Для чего работать на позиции РОПа

Владелец фирмы или человек, который планирует управлять организацией, должен по возможности испытать на себе роль руководителя отдела продаж перед тем, как на эту должность выйдет реальный сотрудник. Такой опыт поможет предпринимателю узнать больше о работе РОПа.

Разработать стратегию продаж

Собственник организации обычно обладает глубоким пониманием бизнес-процессов и целей. Он хорошо знает свои продукты и услуги, целевую аудиторию и особенности рынка. Это помогает ему при разработке стратегии продаж. 

Работая в качестве РОПа, владелец может напрямую участвовать в разработке и тестировании концепций, направленных на увеличение продаж, экспериментировать с новыми идеями. Это помогает выявлять эффективные методы и создавать базу для последующего автоматизированного управления.

Развить корпоративную культуру

Собственник напрямую отвечает за формирование культуры компании. Он может установить высокие стандарты обслуживания клиентов, четко определить ценности фирмы, которые должны отражаться в работе отдела продаж. Это поможет организовать продуктивную среду для команды и повысить мотивацию.

Минимизировать риски

Финансовые возможности компании на старте часто ограничены, и тестировать отдел сразу с дорогим РОПом не всегда целесообразно. Можно минимально настроить отдел самому и уже после того, как появятся результаты, нанимать РОПа и масштабировать бизнес.

Передать опыт

Если собственник работал в роли РОПа, то он лучше понимает, как управлять отделом и каким требованиям должен соответствовать РОП. Это упростит поиск сотрудника на должность.

Я убежден, что для управления РОПом нужно хотя бы базово понимать его роль, а также знать, как должен выглядеть эффективный отдел продаж.

От чего зависит успех отдела продаж

Эффективность отдела во многом зависит от знаний и навыков менеджеров и РОПа. Но могу с уверенностью сказать, что 50% успеха — это действия руководства фирмы и тот контекст, в котором работает РОП. Если собственник организации не обладает мощной управленческой компетенцией, то отдел может работать в полсилы или не работать вообще.

Приведу пример: в одной компании с достаточно авторитарным собственником понадобился руководитель отдела продаж. При этом у собственника не было опыта в выстраивании этой службы, а свою точку зрения он считал единственно правильной. Когда в фирме появился опытный РОП, то собственник продолжал взаимодействовать с ним, как с линейным сотрудником: указывал, что и как делать, не слушал предложения, игнорировал идеи.

Через какое-то время РОП превратился в «приемника задач» от собственника. А поскольку тот не понимал, как грамотно выстраивать отдел, то его решения не работали. При этом РОП не мог спорить с владельцем и «продавливать» свои идеи. В результате организация перестала выполнять планы по продажам, и ответственность за это легла на РОПа, который якобы не справился со своей задачей. Так делать не надо.

В этой ситуации я бы порекомендовал собственнику или коммерческому директору поуправлять какое-то время менеджерами, поработать с ними в роли РОПа, чтобы протестировать основные процессы в отделе: скрипты и сценарии продаж, проведение встреч и презентаций с целевой аудиторией и т.д.

Когда появится понимание, кто целевой клиент компании и какова конверсия, какие проблемы и боли закрывает продукт, то можно брать РОПа, передав ему эту минимальную систему для дальнейшего развития. Это идеальный сценарий, потому что РОПу не нужно тратить время на построение отдела продаж с нуля, а можно работать с имеющейся базой. 

Еще один важный момент: новый РОП не так хорошо погружен в бизнес, где он только начал работать. Ему нужно время около двух-трех месяцев, чтобы изучить продукт, рынок, целевую аудиторию и ее потребности. При этом есть вероятность, что новый сотрудник где-то «промахнется».

Если у собственника уже есть навыки РОПа и он понимает задачи человека на этой должности, то быстрее объяснит новому руководителю все нюансы работы, чтобы тот не тратил время на их изучение, а приступил к непосредственным обязанностям.

Моя практика показывает, что 80% РОПов привыкли к тому, что в новой компании их уже ждет накатанная колея продаж, которую нужно улучшать, а не раскатывать с нуля. Но если такой стабильной колеи нет, то найти грамотного руководителя извне, который соединит целевую аудиторию с продуктом и найдет способ его продажи в кратчайшие сроки, может быть непросто. 

По теме. Не только качество: что заставляет клиента возвращаться

Что нужно знать руководителю РОПа

Оптимальный вариант, когда в фирме уже существует подход к продажам через цифры. То есть собственник или коммерческий директор знают, сколько происходит звонков клиентам, какие каналы получения лидов, сколько отправляется коммерческих предложений и выставляется счетов, какой уровень конверсии и т.д. Когда существует четкая воронка продаж в цифрах и налажена система отчетов, тогда можно выводить РОПа.

Что еще важно понимать: собственнику стоит проконтролировать РОПа, чтобы тот запускал новые процессы на уровне понятных инструкций и регламентов. Это нужно для того, чтобы при отсутствии РОПа, который может уйти в отпуск, заболеть или покинуть компанию, можно было опереться на указания и выполнять все бизнес-процессы без финансовых потерь.

Более того, важно контролировать принятые РОПом решения. Например, в компании существуют проблемы с конверсией, и руководитель отдела продаж предложил свой выход из этой ситуации. Через неделю-две собственнику нужно проверить эффективность принятого решения по отчетам. И если никакого прогресса не будет, то можно сделать вывод о его бесперспективности и указать на это РОПу.

В моей практике встречались кейсы, когда компания выводила РОПа, полагая, что после этого продажи начнут стремительно расти. Но без понимания роли РОПа, контроля по цифрам и внедренным процессам в отделе продаж ничего не менялось или менялось в недостаточной степени. 

В одной организации через три месяца работы РОПу указали на то, что план не выполняется, и уволили его, потратив вхолостую время на поиск и онбординг. Помимо времени организация также потеряла деньги: около 1 млн рублей, которые ушли на зарплату сотрудника и его поиск.

Такой вариант развития событий невыгоден для фирмы. Поэтому лучше выделить время на общение с РОПом, чтобы выстроить с ним эффективные бизнес-процессы, а не увольнять сотрудника и раз за разом искать нового.

Перед тем как вывести РОПа, руководству важно понимать, как оцифровывается отдел продаж и какие нужны отчеты, как работать с менеджерами, обучать их и контролировать качество работы.

Вывод: если собственник или коммерческий директор попробовали себя в роли РОПа и поняли, что опыт управления продажами оказался успешным, наладить эффективную работу отдела с новым руководителем, скорее всего, получится быстрее и проще.

По теме. ABC-анализ в бизнесе: что такое, для чего нужен и как проводится

Как быть, если у собственника компании нет опыта в продажах

Далеко не все собственники, особенно стартапов, обладают богатым опытом в продажах и разбираются в менеджменте. В этой ситуации лучше повременить с выводом РОПа и прокачаться самому: получить новые знания и навыки.

По своему опыту скажу, что из сотни кейсов знаю только несколько успешных примеров, когда фирма находила на рынке РОПа, который самостоятельно запускал эффективный отдел продаж. Чаще РОП не оправдывал надежд, которые на него возлагало руководство.

Короткая рекомендация в конце: руководителю компании стоит получить навыки в продажах и управлении, пройти обучение на специальных курсах или перенять опыт у коллег, которые настроили отдел продаж в своей компании. Это поможет понять, какие ошибки чаще всего возникают при построении службы, как их избежать или исправить. Без этого понимания лучше не масштабировать бизнес, так как можно потерять много денег и времени.