Колонки 26 февраля 2019

Как я создала школу сейлзов, которая окупилась за три месяца

Колонки 26 февраля 2019

Мария Зубарева

Директор по персоналу компании Ingate

Полина Константинова

Мария Зубарева, директор департамента клиентского сервиса Ingate, в колонке рассказывает, как в ее компании решили проблему острой нехватки сейлзов и аккаунт-менеджеров и почему лучше набирать новичков, чем опытных сотрудников.

Подписаться на RB.RU в Telegram

По данным рекрутингового агентства Hays, в 2018 году 84% российских компаний ощутили нехватку квалифицированных сотрудников с адекватными зарплатными ожиданиями. Хорошо, когда вы работаете в Москве и рынок пока позволяет решить кадровый вопрос, а если нет? Головной офис нашей компании находится в Туле — в прошлом году мы испытали острую нехватку специалистов департамента коммерции: сейлзов и аккаунт-менеджеров.

Обычно таких людей добывают двумя способами: «хантят» с рынка или выращивают с нуля. Но вложив в сотрудника деньги и время, получив профессионала, оказываешься в ловушке: никто не работает вечно. Люди увольняются, уходят в декрет или растут в должности. В итоге менеджер экстренно ищет замену или раскидывает задачи по оставшимся сотрудникам, что снижает их эффективность.

Я устала тратить ресурсы впустую и придумала школу для коммерческой службы нашей digital-компании.

Теперь мы обучаем новичков своими силами и сразу бросаем в проект. Потери «сержантов» и «лейтенантов» больше не критичны: их место занимает боец из резерва. Расскажу, как мы придумали эту школу и какие шишки набили по дороге. Уверена, что наш опыт остро актуален для нестоличных компаний.

Кадровый голод

Наша компания занимается digital-маркетингом: мы оказываем услуги комплексного продвижения в интернете. Большую часть прибыли мы получаем от постоянных клиентов: банков, страховых компаний, FMCG.

В клиентском сервисе работают четыре отдела, которые специализируются на разных категориях брендов: от low-cost-сегмента до VIP. Потери крупных клиентов недопустимы, и поэтому с ними работают только опытные сотрудники.

Наши аккаунты — суперпрофессионалы, отличные ребята, но и они болеют, рожают детей и переезжают в другие города. И тогда возникают сложности. После нескольких потерь мы подсчитали, что нагрузка на персонал на четверть превысила установленные нормы: один аккаунт вел 37 проектов вместо 30 и физически не мог решить проблемы каждого клиента.

Кроме того, у нас в компании существует система горизонтального роста. Оттачивая знания продуктов и умение работать с воронкой продаж, аккаунты переходят на проекты с большим чеком и комплексом услуг. Поэтому нам постоянно требуются аккаунты в сегменте low cost, где, по сути, куются кадры для других подразделений.

Сначала мы хотели пойти по экстенсивному пути — нанять нескольких опытных аккаунтов. Но от этой идеи отказались по трем причинам.

Исчерпали рынок. Наш департамент клиентского сервиса находится в Туле. В момент бурного роста в 2010-е мы исчерпали кадровый рынок Тулы и соседних областей, переманив всех, до кого смогли дотянуться. Из ближайших городов оставалась Москва, но из-за разницы зарплат оттуда в Тулу никто не переезжает. Кандидат с опытом и хорошими переговорными навыками приходил раз в полгода или реже.
Долго обучать. Наши хордовые услуги — комплексное продвижение сайтов, настройка контекстной и таргетированной рекламы, SMM. Прежде чем брать клиента, любой сотрудник должен узнать продукты и «въехать» в процесс. Обучение новичка длилось 30-40 дней. Опытный аккаунт учится быстрее, но и ему нужно время, чтобы переключиться с продаж условных автомобилей на цифровые продукты.
Дорого нанимать. Аккаунты с опытом стоят дороже новичков, но проблема не только в этом. Человека мало нанять, нужно его обучить, платить ему зарплату, пока он будет читать презентации и гонять корпоративные чаи. Вдобавок есть риск, что он не пройдет испытательный срок или после обучения продаст себя конкуренту в полтора раза дороже.

Осознав все это, мы решили перестроить систему найма и обучения, чтобы навсегда избавиться от дефицита кадров.

Вырастить экстраверта

Новую систему назвали «инкубатор». Чтобы она заработала, мы переориентировали найм на поиск перспективной молодежи и сократили сроки обучения втрое. Рабочая модель была такая:

Создаем должность джуниор-аккаунта (официально — аккаунт-менеджер Junior) и набираем туда людей без опыта работы.
Сокращаем базовое обучение с 30 до 10 дней за счет сокращения числа продуктов. Теперь сотрудник изучает всего один, основной продукт — поисковое продвижение.
Через 10 дней допускаем к работе над простейшими задачами: вести отчетность других аккаунтов, слушать и сортировать их звонки, замещать в несложных монопроектах на несколько дней.
Если сотрудник справляется, передаем ему простые проекты по поисковому продвижению.
После того как джуниор осваивает базовые, элементарные задачи, доучиваем по той же схеме другим продуктам и расширяем зону ответственности.
Когда освобождается вакансия аккаунта, проводим аттестацию и повышаем в должности.

Я разработала два документа: портрет кандидата для службы найма и учебную программу.

В портрете прописала требования к вакансии. Мы искали людей без опыта работы с подходящим психотипом, который между собой назвали «разговорчивый экстраверт». Ключевые навыки — коммуникабельность, грамотность, обучаемость, умение брать на себя ответственность.

Идеальный вариант — выпускник вуза или молодой специалист с горящими глазами и умением убеждать.

Учебная программа для джуниоров состояла из семи этапов. За 10 дней мы планировали обучить специалиста основным аспектам работы:

продукту,
документообороту,
переговорам с клиентами,
отработке возражений.

Каждый этап завершался контрольным тестом на проверку знаний.

Реальные пацаны

Спустя месяц я поняла, что гипотезу надо корректировать. Мы просто не смогли привлечь подходящих людей. Зарплата была небольшой, требования минимальные. Это привело к тому, что к нам стали приходить типажи из «реальных пацанов».

Вторая проблема — текучка джуниоров. Те, кто приходил, не оставались надолго.

В клиентском сервисе нужно пахать и параллельно с этим учиться, вникать во все процессы. Трудно винить людей, которые за ту же зарплату хотят спокойную офисную работу с 9 до 18. Были сотрудники, которые отрабатывали неделю и уходили.

Не все новички становились аккаунтами. Вакансия аккаунт-менеджера освобождается раз в полгода, для перехода на нее нужно освоить другие продукты (помимо поискового продвижения) и сдать аттестацию.

Получилось так, что люди «зависали» в джуниорах на несколько месяцев. У них было три варианта: ждать освободившегося места, перевестись в другие отделы или уходить из компании. Чтобы удержать людей, нам пришлось задуматься о новой системе мотивации.

Еще одна сложность — обучение. Первоначально адаптацией джуниоров занималась руководитель одного из аккаунт-отделов, но это отнимало ее рабочее время. Очевидно, что долго это продолжаться не могло.

Перенастройка инкубатора

Повлиять на качество соискателей мы оказались бессильны. Максимум, что мы смогли, — скорректировать модель обучения так, чтобы распределить нагрузку и не разбрасываться перспективными людьми. Теперь все выглядит следующим образом.

Служба найма вооружилась успокоительным и стала, стараясь улыбаться, отсеивать странных кандидатов. В среднем HR-менеджеры проводят восемь собеседований в месяц, трудоустраивают примерно половину соискателей.

Чтобы у сотрудника была более тесная связь с работой, мы добавили задач по общению с клиентами и с коллективом. Теперь новичок погружается в нашу динамичную среду и быстрее осознает, подходит ли ему такая работа или нет.

Если джуниор «подвисает» в должности, ему поручают несложные проекты и премируют за успехи. Это подействовало: в последнее время никто не увольнялся.

Тех, кто не прошел аттестацию, но хочет работать, я перенаправляю в другие отделы. У одной сотрудницы не получалось вникнуть в бизнес-процессы клиента, из-за чего переговоры автоматически приводили к провалу. Мы отправили ее в отдел ассистентов вести документооборот.

Трудности с обучением решили просто — подключили опытных аккаунтов. Для перехода на менеджерские позиции аккаунт обязан показать навыки менторинга и фактически воспитать ученика. Обучая джуниора, аккаунт сдает внутренний экзамен на следующую ступень.

Итоги эксперимента

Мы начали эксперимент в сентябре 2018 года. За четыре месяца через службу найма прошло больше 30 кандидатов, из которых трудоустроили каждого третьего. Одновременно у нас работают по четыре джуниора — спустя некоторое время часть уходит на повышение. Полноценными аккаунтами стали трое.

По итогам года ФОТ департамента коммерции вырос на 2%. Но при найме такого же количества опытных аккаунтов этот показатель достиг бы минимум 4% — и, как мы помним, без гарантий.

Джуниоры эффективны со второй недели. Обучаясь, новички сразу приносят пользу компании. До инкубатора срок выхода аккаунта на самоокупаемость составлял полгода. Джуниор же окупает себя за три месяца — получается, первые новобранцы уже «отбили» затраты на свое обучение.

Джуниоры помогают опытным коллегам. По сути, у аккаунтов появились ассистенты для рутинной работы. Избавившись от этой нагрузки, аккаунт получает дополнительное время на решение сложных ситуаций. Благодаря этому нагрузка на них снизилась на 15%.

По регламенту джуниор может замещать основного аккаунта в несложных проектах. Раньше мы вешали клиента на работающего аккаунта, повышая нагрузку. Теперь даем свободного, пусть и неопытного, помощника. В том числе из-за этого решения churn rate (коэффициент оттока клиентов) за второе полугодие 2018 года снизился с 12 до 9%.

А главное — мы получили подушку безопасности. Уход одного-двух человек не влияет на работу системы. В этом случае мы подтягиваем человека снизу по цепочке. Мне стало проще реагировать на повышение сотрудника или перемещение в другую структуру, потому что теперь всегда есть замена.

В целом нам так понравились результаты, что в перспективе компания хочет переформатировать инкубатор в полноценную школу вообще для всей службы коммерции — выращивать с нуля аккаунтов, сейлзов и специалистов телемаркетинга.

Пять советов кадровым реформаторам

Не ждите коллапса. Москвичи тоже говорят о дефиците кадров, но в регионах проблема острее. Не доводите до ухода клиентов, продумайте решение заранее. Это может быть инкубатор или другая кузница кадров.
Обучайте в бою. Посчитайте, сколько времени и денег ваша компания тратит на обучение сотрудников, и подумайте, можно ли это уменьшить. Мы сократили время на обучение и привлекаем людей к работе уже через 10 дней.
Не ждите, что к вам побегут работать. Не побегут. На рынке достаточно компаний для старта. Ориентируйтесь на долгий и муторный поиск кандидатов. Составьте четкий портрет соискателя, чтобы фильтровать лишних людей.
Корректируйте обучение в процессе. Выделите отдельных людей или создайте структуру для обучения новичков. Составьте план обучения, предусмотрите сроки аттестации.
Доверяйте новичкам. Не бойтесь брать сотрудников без опыта работы, мотивируйте их развиваться и ждать своего часа. Кто-то решит, что наша компания использует низкоквалифицированную силу, чтобы сэкономить на зарплатах, мы же видим в этом потенциал для выращивания экспертов. Новички могут рассчитывать на быстрый карьерный рост, а работодатель получает кадровый резерв из уже адаптированных сотрудников.

Наш подход не претендует на революционность, но он прошел проверку временем и показал свою эффективность. А как вы боретесь с нехваткой кадров в коммерции: набираете опытных сотрудников или обучаете новичков? Давайте обменяемся опытом в комментариях.

Материалы по теме:

«Мы ищем аспирантов и молодых ученых, чтобы растить из них научные кадры»

Кейс: как нам удалось найти 60 дизайнеров за два месяца

Как Google мотивирует своих сотрудников

Как быстро нанимать лучших IT-специалистов: четыре эффективных способа

«Разработчиков мы вынуждены выращивать сами»: кого сложно найти на рынке mobile

Фото на обложке и в материале: Ingate