Менторство в бизнесе: что это такое, как грамотно организовать и рассчитать бюджет

Что такое менторство и зачем это нужно?

Менторство — неформальное обучение внутри компании, когда за сотрудником закрепляется наставник, который помогает ему добиваться более высоких результатов. Ментором выступает высококвалифицированный специалист, который передаёт накопленный опыт менти — своему подопечному.

При этом ученик должен не следовать жёстким инструкциям, а самостоятельно находить решения новых задач, руководствуясь рекомендациями наставника.

Менторство позволяет решить целый ряд бизнесовых проблем. Например, повысить вовлеченность сотрудников в работу и снизить затраты на обучение персонала, так как менторы, как правило, работают с подопечными бесплатно.

К тому же менторство помогает подготовить будущих руководителей из числа наиболее перспективных сотрудников, снизить уровень стресса в коллективе, повысить уровень доверия между сотрудниками и усилить корпоративную культуру.

Как грамотно организовать менторскую программу?

Это обширная тема для отдельного разговора, но в этом материале я хочу дать крупными мазками пошаговый алгоритм действий. Это позволит представить, как в целом строится процесс работы.

Шаг 1. Поставить, обсудить и согласовать цели со всеми участниками

На этом этапе нужно собрать группу менторов, например, менеджеров уровня СЕО-1 или СЕО-2. После нужно сформировать группу менти, например, из менеджеров с высоким потенциалом уровней СЕО-3 или СЕО-4. Важно заранее обсудить со всеми цели и нюансы проведения программы. Участие должно быть добровольным: на мой взгляд, это обязательно для того, чтобы мероприятие прошло успешно.

Шаг 2. Подготовить менторов и менти к программе

Как я уже говорил, обучение менторов должно быть персональным. Хотя бы на уровне СЕО-1 или СЕО-2. Работая на уровнях СЕО-3 или СЕО-4, можно использовать групповые форматы. На этом этапе также важно подготовить некоторые пособия, чтобы обучение не повисло в воздухе и у участников было какое-то руководство, куда можно заглянуть для уточнения некоторых деталей.

Там должна быть расписана базовая программа встреч. Например, первая — знакомство, предварительное обсуждение цели; вторая встреча — прояснение и исследование целей и т. д. Минимальное обучение нужно провести и для менти, чтобы они вступили в программу готовыми к получению нового профессионального опыта.

Читайте по теме:

Зачем предпринимателю ментор? Бизнесмен об опыте наставничества и мотивации работать с компаниями

Лучше спросить: 7 платформ для поиска антикризисного ментора

Шаг 3. Соединить в пары менторов и менти

В некоторых компаниях это делают с помощью специальных программ, которые подбирают участников на основе заполненных ими анкет. Однако я — сторонник ручного подхода и считаю, что машина есть машина, она не сможет обратить внимание на тонкие психологические нюансы.

Шаг 4. Провести первые встречи и собрать обратную связь

После того, как участники программы провели три встречи, нужно собрать обратную связь и от менторов, и от менти. На этом этапе важно проверить, работает пара эффективно или нужно менять партнёров, чтобы не тратить время.

Шаг 5. Продолжить программу

Во время работы важно поддерживать проведение программы, консультировать участников по спорным вопросам, замерять промежуточные результаты и делать выводы. В финале необходимо провести полный анализ проведённой работы, опросы менторов и менти, оценку прогресса менти и достигнутых результатов.

Какие проблемы я вижу в организации менторских программ?

Программы менторинга часто не в полной мере реализуют свой потенциал, потому что наставники не обучены тому, как использовать менторство эффективно. Это значит, что наставники при обучении менти полагаются только на свою интуицию.

Да, некоторые руководители имеют опыт или природную склонность быть ментором, что обычно отражается в их стиле управления. Но большая часть руководителей с менторством не сталкивались, что не позволяет им устанавливать эффективные отношения ментор-менти. Выходит, что первая и основная проблема — отсутствие обучения будущих наставников до внедрения менторской программы.

Вторая проблема — обучение есть, но построено не эффективно. Я не раз наблюдал, что в некоторых компаниях менторов обучают по записанным вебинарам. Это дает плохие результаты, так как в будущих менторах нужно развивать лидерские качества, что не делается зачитыванием лекций и книжек. Теория без практики здесь малоэффективна, нужна индивидуальная работа.

Конечно, к сожалению, это обходится дороже, но это единственный способ сделать это хорошо. Ведь обучение менторингу — это развитие топ-команды в правильном направлении, когда у менеджеров высшего звена формируются навыки руководства, слушания, правильной обратной связи и так далее.

Как можно определять бюджет на менторскую программу?

Зачастую бюджет на обучение менторов формируется по остаточному принципу, потому что приходит HR к руководству, предлагает внедрить менторскую программу, и на это смотрят, как на очередную инициативу из разряда «а давайте попробуем»‎. Но в этом решении нужно видеть сокращение бюджета, который тратится на развитие топ-команды, наем сотрудников со стороны и корпоративное образование.

Поэтому считать нужно так: взять бюджет, который за последние три года был потрачен на привлечение внешних кандидатов на топовые должности и прибавить к нему бюджет на образование для лидеров. Процент от двух этих сумм и будет адекватным бюджетом на обучение для менторов.

Читайте также:

«Быть ментором, а не дементором» — советы, как не трансформироваться в неэффективного лидера

Как сегодня найти компетентного наставника среди «профессионалов» — на примере менторства в IT

Я хочу сразу оговориться, что эти расходы не перестанут существовать, то есть менторская программа должна их уменьшить, но не убрать полностью. В бизнесе всё равно будут возникать ситуации, когда нужно нанимать кого-то со стороны, когда нужно инвестировать в обучение топов компании.

Но менторская программа значительно сократит эти расходы, потому что здесь обучение происходит индивидуально по конкретным задачам в духе корпоративной культуры организации. То есть здесь закрывается сразу несколько вопросов.

Как эти деньги вернутся в бюджет?

Часто наблюдаю ситуацию, когда результаты проведения менторской программы не фиксируются. Но менторство — это не та история, которой можно похвалиться, раздать премии и забыть об этом.

Здесь есть важный показатель — возврат на потраченное время. Время топов стоит гораздо дороже времени коуча. Смоделируем ситуацию: компания нанимает человека со стороны и пытается сделать его fit по ценностям. Сотрудник нанимается по определённым скилам, поэтому ему всегда требуется много времени на адаптацию к корпоративной культуре, и это оказывается очень дорого.

Представляете, человек полгода практически ничего не даёт организации, он как бы работает, конечно, но на самом деле даже близко не достигает того потенциала, ради которого его нанимали. Его адаптация — это ваши деньги, уходящие на зарплату.

И сэкономить тут можно, только ускоряя процесс передачи корпоративной культуры или взращивая лидеров внутри компании, чтобы максимально сократить потребность для привлечения топов со стороны.

Обе эти задачи решаются проведением качественной менторской программы, потому что, во-первых, такая штука как ценности передается только от человека к человеку, и индивидуальная работа с ментором — идеальный способ сделать это.

А, во-вторых, взращивание лидеров внутри компании должно стимулироваться участием наставников, иначе амбициозные сотрудники, чувствуя потребность в развитии, будут уходить в другие организации.

Здесь очень важно понимать, что когда компания вместо менторской программы делает профанацию, а это случается достаточно часто, такие действия снижают эффективность всего коллектива. Потому что людей, которые должны тратить свой потенциал на развитие компании, нагружают чем-то непонятным для них и в результате все просто теряют время.

Получается, что на самом деле компания теряет гораздо больше денег, чем если бы организовала обучение менторов.

Один мой товарищ, исполнительный директор крупного предприятия, говорит, что самый дорогой ресурс высшего руководителя — это эмоции. Плохая менторская программа будет отнимать время и эмоции, которые могли бы быть потрачены на мотивацию сотрудников и развитие организации.

Менторинг может помочь компаниям стать одновременно человечнее и эффективнее. Это удивительный инструмент, который позволяет повысить уровень корпоративной культуры компании не ценой чего-то, а попутно с улучшением бизнес-результатов.

Фото на обложке: Shutterstock / oneinchpunch