Бирюзовый автопилот: три ошибки самоуправления

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Вот уже несколько лет в корпоративной среде бушует ураган «бирюзовых» преобразований. В 2014 году вышла книга Фредерика Лалу «Время открывать организации будущего», и многие компании и технологические стартапы заявили о внедрении «бирюзовой» парадигмы. Среди них были такие компании, как «Додо Пицца», «ВкусВилл» и даже «Сбербанк».

В основе «бирюзовых» преобразований лежит свобода, самоуправление сотрудников, самоконтроль, инициатива и, как следствие, получение удовольствия от работы. Эта парадигма, предположительно, освобождает сотрудников от диктатуры, делает их счастливыми и продуктивными.

Из достаточно объемной книги Фредерика Лалу широкая общественность подхватила самую кричащую и революционную идею: устранение миддл-менеджмента. Сотрудники не только сами регулируют свое рабочее время, но и ставят себе задачи, контролируют их выполнение и распределяют работу. Многие из идей Фредерика Лалу, без сомнений, позитивно влияют на эффективность сотрудников. Свободный график снижает уровень стресса, меньше времени тратится на ненужный контроль. Но доведенная до крайности бирюзовая модель может принести больше вреда, чем пользы. Почему? Давайте разбираться.

Идея самоуправления строится на трех тезисах:

1. Люди склонны делать работу наилучшим образом и проявлять свои наилучшие качества, если их никто не контролирует.
2. Люди хотят брать на себя ответственность и хотят принимать решения.
3. Естественная организация группы — это комфорт для всех и справедливое распределение обязанностей.

Поговорим о каждом предположении отдельно.

Как контроль влияет на продуктивность сотрудников

Фото: Liander Offices

Идея о том, что чем меньше контроля — тем лучше, пока не подтверждается никакими массовыми исследованиями. Мало того, даже намек на слежку повышает честность, улучшает сборы на благотворительность, и даже продвигает сотрудничество. В этой области широко известен эксперимент университета Ньюкасла. Ученым удалось в 3 раза повысить собираемость оплаты за напитки, просто разместив неподалеку фотографию человеческих глаз. Грубо говоря, именно благодаря контролю, а не его отсутствию, мы становимся улучшенной версией себя. В то же время непрерывный контроль лишает сотрудников автономии и свободы организовать работу в удобном ритме.

Что делать? Оптимальный результат принесет выборочная и разумная проверка работы: регулярная «сверка часов». Замените контроль на регулярную проверку показателей (их нужно выбрать еще до внедрения самоуправления).

Поставьте в офисе доску visual board, где все сотрудники смогут отмечать, на какой стадии находится та или иная задача. Регулярно напоминайте обновлять информацию на доске, обращайте внимание на доску во время «летучек» и собраний.

Простая необходимость передвинуть магнитик будет стимулировать сотрудников не затягивать с выполнением задания.

Но помните: полезную привычку нужно все время поддерживать, иначе она быстро сойдет на нет. Не давайте сотрудникам забывать про доску.

Давайте рассмотрим второе утверждение, о том, что все сотрудники хотят брать на себя ответственность и принимать решения.

Больше работы за те же деньги

Фото: Liander Offices

В традиционных моделях управления бремя принятия окончательных решений обычно лежит на руководителе. Он же контролирует работу и принимает решения, если показатели команды падают. При введении самоуправления команде предлагается самостоятельно принять на себя новую ответственность и, как правило, без повышения заработной платы. Поскольку «бирюзовая революция» обычно приходит сверху, сотрудники соглашаются выполнять новые обязанности, как обычно делают это со сверхурочной работой. Вот только мало кто будет рад подобной «свободе».

Перспектива контролировать и оценивать своих коллег радует далеко не всех. Многие предпочтут сохранить хорошие отношения с коллегами, нежели акцентировать внимание на пробелах в их работе. Эти же сотрудники хотят «просто хорошо делать свою работу с 9 до 6». В бирюзовой парадигме таких сотрудников обычно называют «не вовлеченными» и предлагают их заменить. Но ведь вовлеченные энтузиасты стоят дороже коллег-исполнителей!

Что делать? Если у ваших сотрудников теперь больше свободы и ответственности, то они должны получать соответствующую заработную плату и/или неденежные бонусы. Сокращение должности менеджера с последующей раздачей его работы другим не будет считаться «свободой». Люди воспримут это как простое желание сократить затраты.

Бирюзовая революция не может и не должна быть «командой сверху». Прежде всего, она обусловлена естественной готовностью команды принять на себя новые функции и автономию. Действуйте последовательно: сначала постепенно передайте команде все функции менеджера, оставив руководителю только «оживление» команды. Когда поймете, что команда хорошо справляется с постановкой задач, координацией и принятием решений, можно сокращать и ставку менеджера.

«Естественная иерархия»

Фото: Getty

Бирюзовая парадигма вовсе не означает, что все в самоуправляемой команде будут равны. Сам Фредерик Лалу в одном из интервью отмечает, что новая система не стирает иерархию, а позволяет сделать эту иерархию «естественной».

Возникает вопрос, какая иерархия может считаться «естественной» для группы людей? Лалу считает, что это структура, где «лидером становится наиболее достойный». Однако на сегодняшний момент нет доказательств, что группа всегда выбирает наиболее достойного лидера. Мало того, критерии «достоинства» сильно зависят от KPI и ценностей компании. Напомним, наша цель — совместить продуктивность команды со справедливой организацией и психологическим комфортом. Сама по себе «естественность» не гарантирует нам продуктивность, справедливость или комфорт. Она гарантирует лишь то, что все может случиться «само собой».

Что делать? Самоуправление с успехом заменит плохого лидера, который практикует фаворитизм и неравномерно распределяет нагрузку. Но и в группе могут быть любимчики и «самое слабое звено».

Если вы передаете группе функции оценки работы, критерии этой оценки должны быть прозрачны и известны заранее. Лучше всего, если в группе уже есть явный лидер мнений. Этот лидер достойно воплощает ценности компании и будет хорошей ролевой моделью для новичков. Если такого лидера в команде нет, есть опасность, что группа будет «буксовать на месте». Прежде чем вводить самоуправление усильте команду: переведите или наберите туда сотрудников с лидерскими качествами. Бирюзовая модель работает без менеджера, но не без лидеров.

Среди множества статей по бирюзовому управлению некоторые вопросы оказываются полностью не освещенными: как поступать с плохим результатом работы? Что делать, если кто-то из группы должен ее покинуть? Как понять, что у группы возникли проблемы, и вовремя вмешаться в ситуацию?

Эти темы редко обсуждаются потому, что не принято обсуждать негативный опыт. Руководители компаний с удовольствием отчитываются о блестящих результатах «либерализации», но их мнение часто не совпадает с отзывами рядовых сотрудников компании. Люди редко дают честный фидбек, когда все еще находятся в штате. Если самоуправление — это ваша идея, то вы будете последним, кто узнает о проблемах. Чтобы не попасть в эту ловушку, помните: главный критерий успеха любого преобразования — результат. Если результата нет или он снижается, время брать ситуацию под контроль.

Самоуправление в бирюзовой парадигме — это автопилот

Фото: Etsy

Самоуправление лучше плохого менеджмента, как автопилот лучше слепого летчика. Однако автопилот не может летать лучше мастера летного дела. Автопилоту можно и нужно доверять текущие задачи, связанные с повседневной деятельностью компании. Это действительно «освобождает» и облегчает работу. Люди должны иметь возможность принимать решения в своей сфере, если они этого хотят. Именно такая либерализация будет естественной и правильной.

При этом обязательно время от времени «проверять приборы» и следить за координацией команд. Нельзя доверять автопилоту кризисные и нештатные ситуации, а также принятие стратегических решений. Ничто так не выведет вашу команду на новые горизонты, как летчик-асс, который мотивирует, растит и тренирует свою команду.

Берите все лучшее от бирюзовых технологий и применяйте их с умом.

Материалы по теме:

«Оказалось, что я нужен. Как лидер, как аналитик, как человек». Что мы поняли, развивая бирюзовую компанию

Люди устали от офисов «с девяти до шести, пять через два»

«Псевдо-аджайл» только поначалу выглядит круто – разрушаем популярные мифы

Скрам для маркетологов. Холакратия для счастья. Что подходит вам?