Для руководителей, которые забыли слово «отпуск»: как Wazzup внедрил внутреннюю экономику

Гульнара Гумарова, коммерческий директор Wazzup

— Прежде чем перейти к кейсу, скажите — каким компаниям подойдет эта система управления? 

— Первое: компаниям от ста сотрудников. Если меньше — скорее всего, будет бессмысленно. Второе: компаниям, где нет автократии и есть тяга к самоуправлению. В корпорациях эта система вряд ли приживется. 

Модель идеальна для продуктовых компаний, где отделы друг без друга не функционируют. Но вообще по сфере деятельности я ограничений не вижу. Только по численности, ментальности и текущей системе управления.

— Перейдем к Wazzup. Почему в компании решили изменить систему управления? 

— В какой-то момент мы заметили, что качественно выполняются в основном задачи, к которым подключен наш фаундер Константин Кирюшичев. Если постановщиком был не Константин — команда могла сорвать сроки или выполнить работу кое-как. Некоторые задачи вообще выполнялись непонятно зачем и непонятно для кого. Например, разработка долго делала фичу, которая в итоге оказывалась никому не нужна. 

К тому же у сотрудников появилась привычка решать проблемы напрямую через Константина. Причем не только важные решения, но и всякие мелочи: какой кофе купить в офис и сколько денег подарить сотруднику на день рождения. 

Когда мы это заметили, начали искать способ исправить ситуацию. Завязывать все решения и процессы на одном единственном человеке было окей, когда компания была небольшой. Но мы год к году растем, и система управления, которая работала раньше, начала генерировать все больше проблем.

— Как придумали решение? 

— Подумали, как снять с кого-то часть работы. Появилась идея распределить часть управленческих решений по руководителям и развивать горизонтальные связи.

Для этого нужно было продумать мотивацию, чтобы у каждого отдела был резон брать на себя ответственность, выполнять свои задачи качественно, а от задач, результат которых никому не нужен, отказываться. 

В итоге мы решили сделать так, чтобы каждый отдел отвечал за результат не только на словах, но и финансово. 

— Вы ввели штрафы? 

— Лучше. Мы внедрили внутреннюю экономику. Сразу оговорюсь, что внутренняя экономика — это наш локальный термин, в учебниках по менеджменту это может называться иначе. 

В мире Wazzup внутренняя экономика — это система финансовых взаимоотношений между отделами. По принципу она похожа на макроэкономику.

Представьте, как взаимодействуют компании на рынке. Допустим, фирма занимается разработкой приложений. Ей нужно прорекламировать продукт. Фирма обращается в маркетинговое агентство, платит деньги и получает услугу.

Так же это работает в Wazzup. Продакт-менеджер обращается в маркетинговый отдел и заказывает продвижение. Услуга оплачивается, но не реальными, а игровыми деньгами. 

— И сотрудники действительно следуют правилам внутренней экономики? Это не только на бумажках работает? 

— Да, на практике это тоже работает. Все отделы придумали свои модели ценообразования, составили офферы, в которых прописано все: прайс, условия оказания услуг, SLA. Офферы опубликованы в корпоративном Notion и доступны всем сотрудникам. Нужна услуга? Добро пожаловать в Notion, вот наши расценки.

В конце месяца руководитель отдела подает декларации о доходах и расходах. Финотдел сводит документы воедино и следит, чтобы внутренние доходы по всем отделам суммарно равнялись внутренним расходам, корректирует расхождения. 

Финансовый результат подводится раз в месяц и раз в квартал. По документам хорошо видно, какой отдел востребован на «рынке», а какой — много тратит и мало приносит.

— Очень осознанные у вас руководители, раз готовы поддержать новые идеи. А как быть тем, у кого таких руководителей нет?

— Осознанные — это, конечно, да. Но вообще-то для руководителей в этой системе предусмотрена очевидная выгода: раз в квартал игровые деньги конвертируются в настоящие в виде премий руководителям отделов.

Экономическая деятельность отдела плюсовая? Тогда руководитель получит премию до 25% от прибыли. Прибыли нет? Тогда не получит. 

Важный момент: мы решили, что за себестоимость никто не будет упарываться. Поэтому продаем друг другу услуги не по себестоимости, а с наценкой. Только так руководитель будет получать достойную премию, а значит — сохранит мотивацию.

— Тогда резон ясен. И сколько ваша компания живет по этой системе?

— Внедрять начали примерно полтора года назад и до сих пор продолжаем адаптировать систему под запросы компании. 

— Какие изменения заметили за эти полтора года? 

— Как я уже сказала, процесс еще идет, но оценить некоторые изменения мы уже успели. Сначала перечислю плюсы. 

Во-первых, руководители отделов стали работать намного эффективнее. Руководитель управляет бюджетом и принимает все решения по отделу: о найме и увольнении сотрудников, об их зарплате, о том, какие задачи брать в работу, а какие не брать. Ну, или брать, но за оверпрайс. 

Во-вторых, выросло качество работы. Допустим, попался сотрудник, который плохо выполнил заказ другого отдела. Некачественную работу отдел-заказчик не принимает, потому что платит за нее из собственного бюджета. А руководитель отдела-исполнителя видит, что сотрудник неэффективен. 

В-третьих, Константин наконец-то сходил в отпуск, причем на целый месяц. Он даже ставил себе KPI — не посетить за это время ни одного зума. 

— И как, получилось? 

— Получилось. Константин сказал, что это было проще, чем он думал. 

— Вы говорили, что в новой системе управления есть и минусы. Расскажете?

— Конечно. Самое очевидное: до внедрения системы руководители были очень лояльны друг к другу, после — появилась требовательность, местами неадекватная. В итоге кто-то притерся и сработался, а кто-то — нашел внешних исполнителей. Тоже вариант.

Я так про это думаю: такие проявления нормальны. Если есть перегиб в одну сторону, необходимо перегнуть в другую — только так можно нащупать баланс. 

Главное напоминать: да, дело — это важно, но все мы люди. Проговорили эти вещи несколько раз, и со временем все пришло в норму. 

И еще один минус: внедрение внутренней экономики — это долгая и непростая работа, которая требует участия руководителей всех отделов.

У нас внедрение заняло больше времени, чем планировали. С предварительной подготовкой рассчитывали уложиться в один квартал. В итоге, чтобы раскатать внутреннюю экономику на всю компанию, потребовалось примерно девять месяцев, то есть три квартала. 

— Почему не получилось уложиться в сроки?

— В процессе выяснилось, что нужно сделать вещи, которые не предусмотрели на старте. Например, во многих отделах перед внедрением экономики нужно было ввести штатное расписание. 

Тут хочу обозначить, что новую систему можно вводить и быстрее. Но тогда есть риск, что нервы сдадут, головы полетят. 

У нас такого не случилось: ни один человек не уволился в связи с внедрением. Некоторые сотрудники покинули компанию позже, потому что стала очевидна их неэффективность. Но для этого, в том числе, экономика и нужна. 

— С чего посоветуете начать компаниям, которые хотят внедрить внутреннюю экономику? 

— Для начала убедиться в том, что вы готовы к долгосрочному проекту. Это важно. Если не хватит терпения и фокуса внимания, вы просто зря потратите время. Или даже сделаете хуже, если бросите где-то на полпути. 

С практической точки зрения стоит начинать с внедрения внутренней экономики в один отдел. 

Тут есть два условия. Первое: работа этого отдела должна быть максимально ясной и прозрачной. Второе: руководитель отдела должен разделять идею. Если руководитель идеей не горит — нужно идти в другой отдел. Если оба условия соблюдены, можно запускать пилот: вести статистику по одному конкретному отделу, разрабатывать документацию.

А когда руководитель отдела получит премию и убедится в эффективности внутренней экономики, можно вместе с ним выходить на остальные отделы. Тогда у вас уже будут аргументы: «Я инициатор, у меня есть живой пример работоспособности системы: вот результаты отдела, вот довольное лицо руководителя». 

После этого можно начинать кропотливую работу по распространению внутренней экономики на всю компанию.

Хорошая новость: эта система управления саморегулируемая. Внедрять ее непросто, но после внедрения можно убрать руки и смотреть, как развиваются события.

Фото на обложке: Jacob Lund / Shutterstock

ООО «ВАЗЗАП»
erid: 4CQwVszH9pWvJkErDLc