Клиентоориентированность сейчас модная тема в бизнес-среде.
О ней спорят.
Ей учатся.
Ее осваивают.
Но она далеко не всем дается.
Потому что "мозаичным" методом настроить подсистему "клиентоориентированность" нельзя.
Потому что, как говорил слесарь-герой известного анкедота:"Тут менять всю систему нужно!"
Это и понятно - ведь подсистема "клиентоориентированность" связана как с системой "управление компанией", так и с другими подсистемами.
Например такой,как "лояльность персонала".
Как связаны?
Покажу на примере.
В одной из областных бизнес-газет у меня была еженедельная колонка.
Не потому,что я работал там колумнистом (ведущим колонки).
А потому,что редактор этой газеты читала мой блог.
И попросту раз в неделю "переклеивала" из него мои посты в свою газету.
За это я не получал ни копейки гонорара.
Но у меня был таким образом выход на областную бизнес-аудиторию.
И постепенно наработанная репутация эксперта стала приносить мне консультационные заказы.
И вот в конце 2008 года я в очередной раз летел в этот областной центр на местной авиалинии.
Точнее,тогда это было еще просто региональное представительство крупнейшей авиакомпании страны - разделение с материнской компанией произошло чуть позже.
Напомню,что это было время серьезного экономического кризиса.
Когда компании начинали внедрять у себя меры по сокращению затрат.
Признаки кризиса проявились и в деятельности авиакомпании.
Например,при раздаче горячих напитков лимон был исключен из списка "комплиментов",сопровождающих чай.
И когда две стюардессы выкатили тележку в проход и стали предлагать холодные и горячие напитки, то одна из них,которая тележку тащила спереди,сообщила пассажиру, попросившему к кофе лимон (есть и такие!), что нынче бизнес-процессы авиакомпании не предусматривают такой роскоши.
Но девушка эта обслуживала пассажиров не с того борта,где сидел я,а с другого.
И когда тележка проследовала мимо нашего ряда,то вторая стюардесса,которая тележку толкала сзади, спросила меня и двух других пассажиров что мы будем пить.
Я выбрал чай.
И ехидно спросил предусмотрен ли он пока еще в бизнес-процессах компании.
Чай был предусмотрен.
И я получил полную пластиковую чашку кипятка и чайный пакетик.
Я попытался продолжить глумиться и спросил о лимоне,хотя заранее знал ответ.
Но, к моему удивлению, лимон к чаю я получил!
Чай с лимоном я выпил с удовольствием - без лимона я его уже давно не пью.
Но у меня остался вопрос.
"Так исключили из бизнес-процессов лимон или нет?"-спросил я стюардессу чуть позже,когда пошел брать свежую газету в служебный отсек.
Девушка призналась,что несколько дней назад компания провела мероприятия по сокращению затрат и,среди прочего, лимон действительно исчез из списка предлагаемых пассажирам продуктов.
"А как же тогда быть с тем лимоном,который я получил?!"-удивился я.
И стюардесса сообщила, что в первый же день нового регламента работы с урезанным списком продуктов ей было безумно неловко.
Что пассажир не может получить дольку лимона,стоимость которого 10 (десять) рублей.
Тридцать человек,которые просят эту дольку - это три лимона, общей стоимостью в тридцать рублей.
"И я подумала,-сказала девушка,-что гори оно всё синим пламенем! Но СВОИХ пассажиров я буду обслуживать с лимоном."
"Но ведь это нарушение написанных правил и регламентов! Неужели Вам за это хочется получить по шапке?"- удивился я.
"Да,действительно - заметили это мое "нарушение" сразу! Но наша старшая борт-проводница сказала:"Такое нарушение не ухудшает качество обслуживания,а улучшает его!И,если честно,то я бы и сама так поступила - ведь за компанию стыдно! Но только мне это в голову даже не пришло - из своего кармана платить за то,чтобы уровень сервиса оставался привычным для пассажиров!"- доверительно поделилась со мной девушка.
И,непокорно подернув плечами,добавила:"Я просто привыкла гордиться тем,что я делаю!"
Честно говоря,я с таким столкнулся впервые!
Чтобы человек,один человек,наемный сотрудник, хрупкая молодая девушка установила для себя такие стандарты обслуживания, которые были выше стандартов ведущей авиакомпании страны.
И она действовала в соответствии с этими стандартами ВОПРЕКИ стандартам,установленным компанией.
Формально она была неклиентоориентированной.
Поскольку нарушала стандарты обслуживания.
Но по сути,именно она была носителем РЕАЛЬНОЙ клиентоориентированности.
Потому что ради верности этой ценности она соглашалась нести дополнительные издержки - ведь ей нужно было покупать лимоны за свой счет и приносить их на борт на каждый рейс!
А причиной всего этого была лояльность сотрудника компании.
И верность ценностям компании.
Ведь стюрдессе было неловко терять и собственное лицо,и ронять лицо компании из-за копеечной экономии .
И не хотелось слышать раздраженные голоса пассажиров, неодобрительно встретивших нововведение.
Лояльность сотрудника компании определить не так просто.
Но всякий кризис предоставляет компании такую возможность.
Потому что он проверяет компанию на то,насколько прочно она залила свой собственный ценностный фундамент.
И как работают отдельные ценностные подсистемы.
Ведь понятно,что одна только ценность "клиентоориентированность" не дала бы того эффекта,который я сейчас описал.
Но случилось чудо - крючечек "клиентоориентированность" зацепился за крючечек "лояльность сотрудника компании".
И (ценностная)цепочка компании не порвалась.
А уцелела.
Я,конечно, против того,компания перекладывала хлопоты по должному обслуживанию пассажиров на плечи сотрудников воздушных судов.
Но лояльность проявляется именно в таком случае - когда какое-то время сотрудники могут быть клиентооренированными ВОПРЕКИ бизнес-процессам и стандартам компании.
Подчеркиваю - непродолжительное и ограниченное время.
Когда компания должна получить сигналы обратной связи на свои "перегибы" в сокращении затрат.
И поправить положение,вернув прежние стандарты обратно.
К счастью,сейчас уже не кризис.
Но вы можете сами смоделировать такую ситуацию, в которой ваши сотрудники столкнутся с трудностями.
И вы можете домыслить сами что же будет и как ваши сотрудники будут себя вести.
Попробуйте представить прямо сейчас - а готовы ли они покупать лимоны за свои деньги,чтобы ваши клиенты не почувстовали ухудшения качества обслуживания, присущего вашей компании?
А даете ли вы возможность своим сотрудникам гордиться делом своих рук?
А имеют ли они повод гордиться принадлежностью к вашей компании?
Этот тест на самом деле угрожает хорошему настроению руководителей.
Ведь они часто просто уверены,что сотрудники будут ходить на службу даже если им перестанут платить зарплату.
И вопросы лояльности сотрудников компании их волнуют весьма условно.
"Других наберем!"-слышу я даже тогда,когда на рынке труда совершенно ограниченное количество потенциальных сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями и соответствующих ценностям компании.
А задуматься над этим стоило бы самым серьезным образом.
Потому что без этого та же самая модная "клиентоориентированность" будет просто башней,построенной на песке...