Забавный мы народ!
Мы мечтаем о демократии.
Но не делаем для этого ничего,кроме рассказов анекдотов о тандеме.
Собственно,это пошло еще с хрущевско-брежневских времен.
Когда сделать ничего было нельзя,зато на кухне с друзьями можно было глумиться над грядущей победой коммунизма и Леонидом Ильичем лично.
Сейчас возможностей выразить свои воззрения несравнимо больше.
Но многие ли пошли на выборы?
Этой возможностью воспользовались чуть больше половины зарегистрированных избирателей.
Выборы прошли,результаты очевидно сфальсифицированы.
Сколько людей вышли на улицу,протестуя против принципа:"Не важно кто и как голосует,важно кто и как подсчитывает результаты!"?
Пять тысяч человек!
На всю Россию!
Представьте себе,если бы на улицы Москвы вышло 2 млн человек и они бы пошли к Центризбиркому!
Догадываетесь,как бы власти считали голоса на следующих,уже куда более принципиальных выборах?
А так...
Если к вам в карман залез вор,а вы,поймав его за руку,не сломали ее,а извинились перед ним,то он сразу залезет к вам в другой карман.
Или в тот же,но глубже...
Увидев "результаты" выборов и утеревшись, это именно мы своим согласием подталкиваем власть предержащих считать на следующих выборах ровно так,как это было сделано на выборах в Думу 4 декабря.
Потому что мы не послали управляющей системе обратный сигнал:"Так делать нельзя!Потому что переломаем те чужие руки,которые найдем в своих карманах!"
Управляющая система такого сигнала не получила.
Значит всё идет в штатном режиме - может считать система.
А наши разговоры на кухне и в блогах система слышать не обязана...

"Le Beaujolais Nouveau est arrive!" ("Божоле нуво прибыло!") - будут восклицать сегодня весь день и вечер во Франции.
Казалось бы - где Франция,а где Москва!
Но вот какая штука.
Я вдруг поймал себя на том,что уже пятнадцатый год подряд покупаю в третий четверг ноября бутылку нового Божоле.
Впрочем,сегодня это сделают в более чем 100 странах мира!
Потому что праздник стал глобальным.
Притом что сам продукт не Бог весть какого достоинства.
И это еще мягко сказано...
Потому что за те деньги,которые молодое вино без выдержки в дубовых бочках стОит в Москве,вполне можно купить квалифицированное (выдержанное!) вино из Нового Света (Чили,Аргентина,ЮАР,Австралия).
Но появление вин из Нового Света на полках магазинов не сопровождается такой праздничной атмосферой,какая всегда есть при появлении молодого Божоле!
Ведь Праздник молодого вина дает возможность уже в ноябре узнать какой же год случился у виноделов - удачный или нет.
И те,кто любит вино (я себя причисляю их числу!),с радостью совершают первую пробу вина нового урожая.
Считая для себя невозможным пропустить это событие.
Ведь Праздник молодого вина вызывает волнующие ожидания.
И желание расстаться со своими деньгами.
За это незамысловатое вино.
И во всем этом заслуга маркетологов.
Которые сформировали эту моду,эту праздничную традицию,это поклонение продукту.
А ведь всё могло быть совсем по-другому.
Сорт гамэ,из которого делают Божоле,еще лет сорок назад был попросту неконкурентоспособен.
И абсолютно бесперспективен.
Потому что конкурировать с винами Бордо (сорта винограда каберне-совиньон и мерло) и Бургундии(сорт пино нуар) вина из этого сорта винограда никак не могли.
Ведь сколько их не выдерживай в дубовых бочках,а лучше конкурентов они стать не могли из-за отсутствия такого потенциала у самого сорта винограда...
Поэтому производители вина из сорта гамэ с каждым годом все уменьшали производство.
В регионе ощущалась обреченность.
Но новый подход в продвижении радикально сменил картину - я не знаю кто и почему занялся промоушеном вин региона,но подход был избран такой.
Нужно было не просто дифференцироваться - для этого у производителей вина есть деление на регионы.
Ведь качества вина определяется терруаром, т.е почвой,на которой произрастает виноград.
И регион производителя вина во многом предопределяет и его качество,и цену.
Но маркетологи Божоле решили не бороться в алом океане конкуренции с соседями из Бордо и Бургундии.
Они решили создать свой "голубой океан",если пользоваться терминологией Чана-Рене.
Т.е. создать новую продуктовую нишу.
Это бордосские вина набирают силу через пять лет выдержки.
Значит вино из сорта гамэ нужно изготавливать вовсе без выдержки в бочках!
Чтобы оно имело уникально легкий фруктовый вкус.
И было очень питким - его можно пить в значительно бОльшем количестве,чем вина выдержанные.
И,наконец,чтобы оно было самым доступным по цене.
Ведь технологическая цепочка производства вина становилась короче.
Поскольку из нее исключалась выдержка в дубовых бочках.
Которые,кстати, являются серьезной статьей затрат у виноделов - ведь эти бочки нужно постоянно закупать,а цены на такие бочки начинаются от 500 долларов.
Кроме того, исключение из технологии производства вина выдержки в дубовых бочках давало выигрыш почти в три месяца перед другими производителями, использующими традиционную технологию.
И таким образом именно вино из Божоле поступало первым на рынок как вино нового урожая.
Что давало возможность создавать при продажах праздничный антураж.
Ведь прибывало не просто еще одно вино,а вино, символизирующее новый урожай!
"Божоле нуво прибыло!"
Этому были посвящены праздничные вечеринки в ресторанах,кафе и закусочных по всему миру.
Праздники организовывались и в больших продовольственных магазинах.
По всему миру в этот день в магазинах и ресторанах играла французская музыка и пелись песни на французском языке.
Собственно,продавалось даже не вино, а французская культурная традиция.
Всего этого (плюс созданные мифы о традиции!) хватило для того,чтобы регион возродился.
А молодое вино стало победно шагать по планете,захватывая всё новые и новые географические рынки.
И если сорок лет назад вина категории "Аппеласьон д'Орижин Контроле" (вина,контролируемые по происхождению) Божоле и Божоле Виляж вообще в мире мало кого интересовали, то теперь более чем в 100 странах мира ждут прибытия нового вина из Божоле.
Заметьте - речь идет исключительно о маркетинговой надстройке в продвижении.
Сам продукт никто даже не пытался усовершенствовать (потому что это не добавило бы ему ценности,но возросла бы цена!).
Работа велась исключительно с восприятием потребителя - сформировали праздничный антураж,романтический ореол,ощущение новизны,чуточку французского шарма и традиции...
И ву а ля - теперь мы за ужином восклицаем:"Le Beaujolais Nouveau est arrive!",поднимая бокалы.
Но,поднимая бокалы,мы можем задуматься и о том,как можно превратить обычную продажу в ожидаемый потребителями праздник.
И о том,как и для чего создаются мифы,связанные с продуктом...

Вчера в Москве в Северном речном порту случился пожар.
Возгорание на теплоходе "Сергей Абрамов" началось в трюме,но пожар быстро распространился на все три палубы судна.
Произошло это настолько быстро,что экипаж вынужден был спасаться от огня посредством выпрыгивания за борт в ледяную воду.
А затем прибывшие пожарные почти 14 часов боролись с огнем.
И,понятное дело,в спешке спасательной операции,все забыли о флаге судна (на фото справа вверху!).
Судно сгорело,а на кормовом флагштоке так и оставался гордо реять над речной волной флаг.
Забытый и абсолютно неинтересный кому бы-то ни было.
И это позволяет мне сказать несколько слов о корпоративных флагах.
Которые полощет ветер на флагштоке перед административным знанием компании.
Я уверен,что ни для кого они не являются святыней.
Как не считал святыней флаг своего судна экипаж "Сергей Абрамова".
Конечно,я ни в коем случае не хотел бы,чтобы кто-то из матросов ценой здоровья или жизни бросился спасать священный символ.
Точнее,спасать даже не флаг,а честь и достоинство экипажа.
Который в критической ситуации сначала думал о том,чтобы можно было не выглядеть посмешищем в глазах коллег по цеху,т.е. других моряков.
Нет,я рад,что никто не получил ожогов,спасая флаг!
Но и полное равнодушие экипажа к этому моменту весьма красноречиво.
Ведь никто о нем даже не вспомнил, несмотря на ежеутренний подъем флага и ежевечерний его спуск.
А теплоход этот с окончанием навигации становится на прикол и работает как гостиница.
Гостиничные услуги еще не оказывались,но в момент пожара на борту была пара десятков посетителей судового ресторана.
И рисковать жизнью ради спасения флага плавучего ресторана или отеля совершенно бессмысленно и даже кощунственно!
Но в том-то и дело!
Да,наверное,аналогии с гордостью и почти священным пиететом военных моряков перед своим корабельным флагом, будут не совсем справедливы.
Но всем известно, что воинские части, утерявшие своё знамя во время боевых действий, подлежали расформированию.
В юности я бредил морской романтикой, ходил в морские походы с детско-юношеской флотилией, но поступать в "мореходку" не мог по здоровью.
Поэтому оставшись навек сухопутным человеком,тем не менее,помню и тяжесть шлюпочного весла,и песню:"Мы пред врагом не спустили славный Андреевский стяг - сами взорвали "Корейца",нами потоплен "Варяг"..."
А вчера экипаж просто забыл о своем судовом флаге!
И пусть это был не флаг речного пароходства (коммерческого предприятия!),а российский триколор.
Я не склонен обвинять членов экипажа в отсутствии патриотизма.
Они не уважали не свою страну.
Они просто не уважали работодателя.
Да что там история с речным судном!
Я не могу даже представить,что случись в офисе компании пожар, сотрудники бросятся спасать не бухгалтерские документы, денежные средства в кассе или носители информации,а побегут снимать со стены флаг компании,чтобы во чтобы то ни стало сберечь свою честь!
А значит корпоративные флаги - это просто атрибут,который "не больше,чем символ".
И за корпоративное лого на ткани жизнью рисковать никто не станет.
Главный вопрос,который меня волнует - это "почему?".
Я думаю потому,что корпоративный флаг - это всего лишь носитель компанейской символики, составная часть имиджа компании.
Что само по себе ни плохо,ни хорошо.
Важно что за этим стоит!
Если стоят важные для людей принципы,ценности и подходы,тогда это одна история.
А если один лишь символ корпоративной идентичности - то это совсем другая история.
Которая по своей ценности не стОит дороже ткани,прикрепленной к древку.
Я сейчас набрал в поисковике "корпоративный флаг" и поразился колоссальному предложению!
Это же целая индустрия!
Мы, перенимая опыт стран с цивилизованным бизнесом, взяли только внешнюю атрибутику.
А о том,что за этим стоИт, еще пока не задумались.
Между тем, тупое и пустое атрибутирование раздражает людей.
И даже делает их циниками.
Потому что люди готовы хоть раз в полгода присягать новому флагу, лишь бы переход под новые знамена сопровождался повышением заработной платы на 20 процентов...
Но виноваты в этом не сотрудники.
А те,кто не построил стройное здание на прочном фундаменте, который называется идеологией компании.
Которая является притягательной силой для людей ОПРЕДЕЛЕННЫХ ценностных качеств.
Поэтому тысячи и тысячи компаний заказывают себе собственные флаги.
Но не имеют своей идеологии.
Только в этом причина того,что люди, оказавшись в критической ситуации, спасают не собственную честь и достоинство, не имущество компании,а прежде всего себя.
Точнее,ТОЛЬКО себя!
Разрыв между сотрудниками и компанией таков,что никто не считает дела компании своими собственными.
Никто не волнуется о том,как будет выглядеть в своей корпоративной и отраслевой среде, потеряв символ чести и достоинства компании.
А с таким уровнем отчуждения, с таким отсутствием вовлеченности мечтать об инновациях, о высоком качестве, о безупречном сервисе, о высокой производительности труда ни одна компания не может.
Поэтому если я и могу пожелать компаниям обзавестись какими-то флагами, то это совсем не флаги корпоративные.
Я бы хотел пожелать флаг в руки тем,кто проведет ценностную идентификацию собственной компании.
И выстроит на основе ценностей и целей свою идеологию.
Которая привлечет под знамена компании как новых сотрудников, так и новых потребителей.
И быть может тогда флаги станут значить гораздо больше,чем просто символы.
Потому что будут обозначать образ Идеи.
Притягательная сила которой намного сильней,чем у цветастого шелка,развевающегося на ветру...

С таким нарицательным понятием как «арабский сервис» я познакомился из отзывов своих многочисленных знакомых, побывавших в Египте и Тунисе.
Да, собственно говоря, я и сам видел, что собой представляет этот сервис, побывав в Марокко.
Только там я был всего один день.
Но этого мне хватило, чтобы не торопиться ехать на египетские курорты Красного моря.
Несмотря на то, что все мои друзья и знакомые уже побывали там по нескольку раз.
Мой скепсис развеяло только сообщение знакомого турагента о том, что в Шарм-эль-Шейхе открывается отель известной международной сети Hyatt Regency.
Это было очень давно – больше десяти лет назад, если не ошибаюсь.
А Hyatt Regency – это звучало убедительно!
И я решил довериться этому бренду, который тогда для меня символизировал высокие международные стандарты обслуживания.
И с началом весенних каникул мы отправились в Шарм-эль-Шейх.
Отель оказался действительно замечательным.
Огромная территория, на которой будто разместился сказочный восточный город, террасами спускающийся к морю.
А на террасах были огромные бассейны, искусственные реки, водопады и стилизованные под восточные беседки джакузи.
Несколько очень стильных а-ля-карт ресторанов.
Огромные номера с просторными ванными комнатами.
Несмотря на новизну отеля, всё было замечательно озеленено – повсюду были цветущие растения.
Но вот беда!
Инфраструктура была великолепной.
Но всё, к чему прикладывали руку сотрудники отеля, было за пределами критики.
За что ни возьмись.
Буквально с первого дня.
Дополнительную кровать для ребенка (нашей дочери тогда было 10 лет!) нам к приезду не приготовили.
А потом её несли 3 часа после моих 4-х обращений на Reception по телефону и лично.
Халатов в номере не было.
Централизованный кондиционер ночью выключился.
После утренней уборки оказалось, что мы остались без полотенец – старые забрали, а новые не повесили.
А вечером после ужина, вернувшись в номер, мы почувствовали, что у нас под окнами стали обливать кусты противомоскитной жидкостью.
Из-за чего перед сном наш номер наполнился запахом керосина.
И так без конца – например, прачечная, услугами которой мы воспользовались, вернула нам отглаженные, но не наши, а чужие вещи…
И не было такого дня, чтобы не приходилось ходить решать возникающие проблемы на Reception Desk.
Я буквально заспамил их своими жалобами - отель был еще совсем новый и службы еще не успели "притереться", чтобы работать без шероховатостей.
После того, как я увидел, что рецепшионисты просто обещают решить любую проблему немедленно, а на самом деле никуда не торопятся, я вскипел и отправился к Генеральному Менеджеру отеля.
Который после третьего к нему визита вышел из кабинета и проводил меня к Reception Desk.
Как позже выяснилось, не только, чтобы лично решить нашу проблему, но и распорядиться отправить нам в номер корзинку клубники в знак извинения.
Но пока мы шли от его кабинета, я заметил, как этот руководитель, управляющий отелем, наклонился и поднял совсем маленькую бумажку, лежащую на сверкающем мраморном полу.
Не забыв при этом извиниться передо мной.
Видимо, это была салфетка, которой дамы вытерла губы - на бумаге виднелись следы губной помады.
А затем по пути наклонился и поднял с мрамора еще один раз какой-то мусор.
Снова, чуть виновато наклонив голову, извинившись передо мной за эту «невыносимую грязь».
И меня это тогда совершенно потрясло!
Генеральный Менеджер отеля поднимает мусор, который встретился ему на пути!
Несмотря на то, что отель весь день драят штатные уборщики.
А Генеральный в дорогом костюме, с виднеющимися запонками на манжетах сорочки, с дорогими часами на запястье.
На моем лице, видимо, было написано такое изумление, что управляющий отелем, заметив это, улыбнулся в ответ.
И, разведя руками, пояснил: «I am responsible for all business!»
Что дословно можно перевести как: «Я несу ответственность за весь бизнес!»
Или: «Мне есть до всего дело!»
Как потребитель гостиничных услуг я был обескуражен – такой поступок управляющего отелем побуждал меня не относиться больше крайне придирчиво ко всем недочетам, которые я мог заметить.
А как предпринимателя меня это не просто потрясло.
Но и заставило многое пересмотреть.
Особенно в отношении важности чувства ответственности.
Без которого я теперь не мог больше представить не только руководителя, но и рядового сотрудника.
И тот, кто не проходил «мусорный тест», точнее мог спокойно пройти на собеседование мимо скомканных бумаг, лежащих прямо перед входом в кабинет, не мог работать в компании…
Потому что: «Нам нужны только люди, которые несут ответственность за весь бизнес!»
И которым до всего есть дело…
Разумеется, у меня были и вопросы к себе как руководителю.
Ведь невозможно просто требовать и эксплуатировать «чувство хозяина» своих сотрудников!
Нужно так настраивать управленческие системы, чтобы они позволяли сотрудникам ощущать собственную причастность к успехам компании.
Как в моральной, так и материальной форме.
И создавать в компании соответствующие настройки ценностные.
Но это не так просто сделать.
Ведь у любого владельца бизнеса есть ментальный тормоз: «Это ведь моя компания!»
Проблема только в том, что тогда и сотрудники будут считать: «Это его бизнес, а не наш!»
Поэтому владельцу бизнеса, если он ждет, что у него должны работать люди, готовые нести ответственность за все дела, нужно сделать что-то для того, чтобы изменить баланс.
Пройдя путь от: «Это МОЙ бизнес!» до: «Это НАШ бизнес!»
У каждого из владельцев своё чувство этого баланса.
И я не считаю возможным в этом что-то кому-то советовать.
Потому что каждый должен пройти свой путь.
Который позволит каждому сотруднику его (их!) компании говорить: «I am responsible for all business!»

В последнем GQ есть интересное интервью с ресторатором Игорем Витошинским.

"Вопрос: Любой ресторатор должен быть бизнесменом, т.е. уметь зарабатывать деньги, и продюсером - то есть придумывать продаваемые истории. Ну и поваром. В вас кого больше?
Ответ: Продюсер и повар. Через тире."

Смотрите - ресторатор должен иметь три ипостаси!
А я смотрю на наших бизнесменов - они в основном предпочитают быть именно "бизнесменами".
Продюсерами никто даже не думает быть.
И сами не считают необходимым "производить" продаваемые истории.
И привлекать людей,которые бы могли это сделать.
А главным оружием в конкурентной борьбе такие бизнесмены считают, понятно, демпинг.
Но когда их об этом спрашиваешь, то они только отмахиваются: "Да разве же мы от хорошей жизни это (снижение цен) делаем? Мы делаем это вынужденно!"
Да,именно вынужденно.
Потому что не умеют переключать регистры с "бизнесмен" на "технолог" или "продюсер".
А ведь переключение на "продюсера" или "технолога" только и может позволить увеличить ценность предлагаемого продукта или услуги на рынок...

Еще один отрывок из интервью.
"Вопрос: А что вы не готовы простить даже идеальному ресторану?
Ответ: Хамство. Персонал не должен с клиентами через губу разговаривать. Мы, кстати, поэтому сами пытаемся растить кадры, даже если это тормозит развитие. Пробовали брать из других заведений людей на ответственные позиции, но у нас не получилось ни разу."

Как точно подмечено!
Во-первых, то,что людей нужно воспитывать
Во-вторых,то,что привлекая людей-носителей другой организационной культуры, мы всегда идем на риск.
Ради того,чтобы расти с заданной скоростью.
А чем такой компромисс заканчивается, отмечает Игорь Витошинский...

Просвещенные бизнес-писатели рассказывают,что в клиентоориентированных компаниях ведутся жаркие дискуссии о продажах, клиентах и конкурентах.
Имеется ввиду западная действительность.
Я больше знаком с реалиями нашей бизнес-среды.
И хочу сказать даже не об отличиях.
А о порядке приоритетов.
Начну с того,что изучением предпочтений потребителей у нас занимается маркетолог.
Человек,который на заседания команды управленцев приглашается не слишком часто.
Да и сэйлз-менеджеры,которые в силу рода своих занятий обязаны чувствовать клиента,редко оказываются за круглым столом вместе с топами.
Поэтому роль знатоков потребителя выполняют сами топ-менеджеры компании.
Хотя всё их знакомство часто выражается в ритуальных встречах с клиентами.
Где они представляют компанию (речь идет о секторе В2В!).
Но встречи эти я называю ритуальными,потому что "решают вопросы" там только в принципе.
Все детали остаются на исполнителях.
Поэтому знание проблем и потребностей клиентов у топов часто оказывается крайне поверхностным.
Их заменяет умение "выстраивать отношения"...
Поэтому жаркую дискуссию, посвященную клиентам, в компании я могу представить только в одном аспекте.
Когда ключевой клиент потребовал у компании снизить свою отпускную цену.
Вот тогда ("знай наших!") и отечественные компании становятся похожи на клиентоориентированные западные.
Только разница в подходах будет очень значительной.
К тому же,спорить о потребителе можно тогда, когда компания слышит его голос.
У нас же коммуникации с потребителем устроены так,что они направлены от компании к потребителю.
А не являются двухсторонними.
Предлагаю эксперимента ради попробовать дозвониться до генерального директора компании, которая производит тот предмет, которым вы пользуетесь ежедневно как потребитель.
Пусть это будет мыло или крем для бритья.
А если вы не просто смелый экспериментатор,а еще и отчаянный человек,то попросите свою жену или мужа дозвониться в компанию собственную.
С тем,чтобы довести мнение потребителя до ушей руководителя компании.
Уверяю вас,что пройти все фильтры,стоящие на пути к вашей персоне,если вы и есть руководитель компании,вашим близким вряд ли удастся.
Если,конечно,они не признаются,что это звонит жена Самого...
Спорить о конкурентах у нас почти не принято.
По крайне мере,я такого еще ни разу не встречал.
Речь даже не о повышенном градусе обсуждения.
Тема конкурентов не вызывает никакого интереса на лицах участников совещания.
По крайней мере,я никогда не видел,чтобы лица присутствующих напряглись при одном только упоминании о действиях конкурентов.
Как правило,о конкурентах знают мало.
Часто почти дружат,перебрасывая со склада конкурентов на свой недостающие комплектующие - ведь рынок большой и потребителей хватит на всех!
Намерениями конкурентов у нас интересоваться почти не принято.
На вопрос:о конкурентных преимуществах компании её управленцы часто дают такие причудливые ответы, которые ни к конкуренции, ни к клиентам вообще не имеют отношения.
И поневоле задумываешься - а не является ли пока конкурентоспособность компании не более чем благопожеланием просвещенных умов,совершенно не нужным реальным бизнесам?
Ведь высококонкурентной среды, которая бы создавала необходимость бизнесам думать о клиентоориентированности,у нас нет.
К тому же клиентоориентированность - это не только улыбчивые лица,но и весьма обременительная для компанейского бюджета система действий и мероприятий.
Поэтому она оказывается не просто благопожеланием,а непозволительной роскошью для компании.
Но вот о продажах у нас в компаниях говорят много и часто!
Беда только в том,что если составить правильную очередность в обсуждении заданной темы,состоящей из триады потребители-конкуренты-продажи, тема продаж должна стоять на последнем месте.
Не по важности.
А по логике причинно-следственных связей.
Продажи стоит обсуждать только после выяснения предпочтений,ожиданий и желаний потребителей.
И ситуации с конкурентной обстановкой.
А во главе угла должны стоять стратегические цели компании и тактические задачи,которые сейчас нужно решить.
Для того,чтобы приблизиться к достижению этой цели.
Но о стратегических целях у нас вспоминают не при повседневной ориентации на местности, а лишь на ежегодном компанейском собрании.
Поэтому компания может опустить цены не только на новых территориях,которые хочет захватить,чтобы выйти на более высокий уровень влияния,но и на тех рынках,которые уже плотно охвачены.
Только потому,что компания исповедует универсальную политику ценооборазования.
Поэтому если клиентоориентированность вам по карману,то обсуждайте на своих совещаниях чаще темы потребитель-конкуренты-продажи в правильной последовательности.
И с правильной ориентацией - сверяясь со стратегическими целями,которые стоят перед компанией...
А еще и не забывая о том,что самые эффективные инструменты продаж - это регламенты и стандарты.
И только поэтому о продажах могут говорить топ-менеджеры компании.
Проверяя существующие регламенты на прохождение и разрыв.
Проверяя все стыки между разными подразделениями и отделами на предмет комфорта прохождения между ними потребителя компании.
Отслеживая переход ответственности из рук в руки по всей цепочке исполнителей,взаимодействующим с потребителями.
Если в вашей компании именно так обсуждают продажи на совещании ведущих управленцев компании - тогда вы всё делаете правильно...

1 сентября – это праздник не одних только школьников.
Но и наш, людей бизнеса.
Даже несмотря на то, что рост и развитие персонала пока так и не стали популярными у наших предпринимателей.
Почему?
Мне не понять…
Ведь мы отстаем от развитых стран.
И только для того, чтобы наше отставание не увеличивалось, нам нужно напряженно учиться, учиться и учиться…
А уж если есть желание отставание в развитии бизнесов сокращать, то учиться нужно просто истово.
С охватом всех сотрудников компании – от генерального директора до вахтера.
Но эта идея пока не слишком популярна.
Поэтому бюджеты на обучение персонала выделяются смешные.
И я сейчас не пытаюсь стыдить наших бизнесменов на предмет просвещенности – мол, не стыдно ли быть таковыми?
Дело в том, что низкое внимание к вопросам обучения персонала имеет свою цену.
Потому что всё компенсируется расходами на другие статьи.
Например, на рекламу.
Рекламный бюджет компании всегда во много раз выше бюджета обучения персонала.
А вот какой в этом смысл можно понять иллюстративности ради на простом примере.
Положим, салон красоты или парикмахерская разместили рекламу в местной газете.
И клиент, отозвавшийся на это рекламное обращение, решился доверить стрижку своей головы именно этому заведению. Но плохо обученный парикмахер подстриг его «лесенкой».
Можно ли ждать, что неудовлетворенный клиент придет в это же место второй раз?
Конечно, нет!
Тогда заведение будет вынуждено снова размещать рекламу в газете для рекрутирования новых клиентов.
Реклама может только привлечь внимание потребителя или вызвать первичную покупку.
Но останется ли клиент с компанией зависит не от рекламы, а исключительно от уровня подготовки персонала компании. Останется клиент довольным – он придет и во второй раз.
Более того, он своим позитивным опытом взаимодействия с компанией поделится со своими друзьями и коллегами. Которые склонны доверять таким рассказам куда больше, чем рекламным обращениям.
Но почему же наши бизнесы тратят деньги на рекламу, которая обеспечивает только первичную продажу, но мало волнуются об обучении персонала, которое только и может обеспечить превращение первичного клиента в клиента лояльного, совершающего повторные покупки и склонного транслировать позитивную информацию о компании на своих знакомых?
Причина проста.
Обучение персонала всё еще кажется диктуемой книгами и просвещением данностью, совершенно не нужной бизнесу. Даже не смотря на жесточайший дефицит компетентных людей на рынке.
Но развитие персонала – это вовсе не какой-то гуманистический идеал.
И цель развития заключается вовсе не в развитии, как кажется многим предпринимателям.
Цель обучения – это научить сотрудников тому, как можно соответствовать стандартам, установленным компанией, например, во взаимодействии с клиентами.
Но если таких стандартов нет, если нет никаких процедур и регламентов, если бизнес-процессы компании не прописаны, то и обучать некого и нечему!
Именно это и является главной причиной ущербного положения области обучения и развития персонала.
Ведь управление нашими компаниями до сих пор настолько нецивилизованно, что такой работой занимаются только в компаниях крупных.
Насколько успешно – вам это может сказать любой сотрудник, если спросить его о должностной инструкции…
Да что там сотрудник!
Руководитель компании, которая продает IT-продукты на десятки миллионов долларов, при упоминании о должностной инструкции откликается: «Нет, у нас этого нет! Иначе все будут прятаться за эту бумажку и отвечать: «Это не входит в мои должностные обязанности!»
Если сам менеджер не считает должностную инструкцию важнейшей ресурсной точкой развития компании, то это является иллюстрацией плачевного уровня управления нашими компаниями.
Да я и этому не удивляюсь – ведь недавно ресурс hh.ru сообщил о том, что 80 процентов сотрудников наших компаний получают поручения личного характера, вроде выгула собаки руководителя.
И, понятно, что в этом случае должностная инструкция совершенно не нужна ни руководителю, ни сотруднику...
Как не нужны регламенты взаимодействия сотрудников и отделов, процедуры, стандарты…
«Эти бумаги мешают - они подавляют творческое начало сотрудников!»-есть и такое мнение руководителя уже другой компании.
Развивать персонал кажется исключительно прекраснодушной идеей тому, кто не знает, что на рынке компания конкурирует не своими товарами или услугами, но пакетом компанейских компетенций.
Беда только в том, что модели компетенций знают, скорее, преподаватели, чем менеджеры компаний.
А без этого развитие персонала не станет ощущаться необходимостью для бизнеса.
С помощью которой создаются конкурентные преимущества компании.
Поэтому давайте День знаний начнем с простой инвентаризации.
Установили ли вы в своей компании четко определенные (на бумаге!) стандарты, нормы и правила?
Описаны ли у вас регламенты работы, процедуры и бизнес-процессы?
Как осуществляется доступ сотрудника на его рабочее место – в день его выхода на работу или после подготовительного цикла обучения?
Знают ли ваши сотрудники стандарты компании наизусть, заглядывают ли в них при необходимости либо эти бумаги пылятся в вашем сейфе?
Волнуют ли вас проблемы лояльности как клиентской, так и персонала – готовы ли вы инвестировать в обучение и развитие сотрудников для решения этих проблем?
Какими компетенциями вы конкурируете на своем рынке с другими его операторами?
Какие компетенции вам нужно развивать для того, чтобы суметь достичь стоящих перед компанией стратегических целей? Если вы позитивно и содержательно отвечаете на эти вопросы, тогда День знаний – это и ваш праздник.
Если ваши ответы отрицательны, тогда вам рост и развитие персонала совершенно не нужны – вы просто используете неконкурентные методы борьбы на рынке.
Тех же, кому посчастливилось заниматься бизнесом, не будучи при этом женой мэра города, я хочу поздравить с 1 сентября – ведь это и наш праздник!

Клиентоориентированность сейчас модная тема в бизнес-среде.
О ней спорят.
Ей учатся.
Ее осваивают.
Но она далеко не всем дается.
Потому что "мозаичным" методом настроить подсистему "клиентоориентированность" нельзя.
Потому что, как говорил слесарь-герой известного анкедота:"Тут менять всю систему нужно!"
Это и понятно - ведь подсистема "клиентоориентированность" связана как с системой "управление компанией", так и с другими подсистемами.
Например такой,как "лояльность персонала".
Как связаны?
Покажу на примере.
В одной из областных бизнес-газет у меня была еженедельная колонка.
Не потому,что я работал там колумнистом (ведущим колонки).
А потому,что редактор этой газеты читала мой блог.
И попросту раз в неделю "переклеивала" из него мои посты в свою газету.
За это я не получал ни копейки гонорара.
Но у меня был таким образом выход на областную бизнес-аудиторию.
И постепенно наработанная репутация эксперта стала приносить мне консультационные заказы.
И вот в конце 2008 года я в очередной раз летел в этот областной центр на местной авиалинии.
Точнее,тогда это было еще просто региональное представительство крупнейшей авиакомпании страны - разделение с материнской компанией произошло чуть позже.
Напомню,что это было время серьезного экономического кризиса.
Когда компании начинали внедрять у себя меры по сокращению затрат.
Признаки кризиса проявились и в деятельности авиакомпании.
Например,при раздаче горячих напитков лимон был исключен из списка "комплиментов",сопровождающих чай.
И когда две стюардессы выкатили тележку в проход и стали предлагать холодные и горячие напитки, то одна из них,которая тележку тащила спереди,сообщила пассажиру, попросившему к кофе лимон (есть и такие!), что нынче бизнес-процессы авиакомпании не предусматривают такой роскоши.
Но девушка эта обслуживала пассажиров не с того борта,где сидел я,а с другого.
И когда тележка проследовала мимо нашего ряда,то вторая стюардесса,которая тележку толкала сзади, спросила меня и двух других пассажиров что мы будем пить.
Я выбрал чай.
И ехидно спросил предусмотрен ли он пока еще в бизнес-процессах компании.
Чай был предусмотрен.
И я получил полную пластиковую чашку кипятка и чайный пакетик.
Я попытался продолжить глумиться и спросил о лимоне,хотя заранее знал ответ.
Но, к моему удивлению, лимон к чаю я получил!
Чай с лимоном я выпил с удовольствием - без лимона я его уже давно не пью.
Но у меня остался вопрос.
"Так исключили из бизнес-процессов лимон или нет?"-спросил я стюардессу чуть позже,когда пошел брать свежую газету в служебный отсек.
Девушка призналась,что несколько дней назад компания провела мероприятия по сокращению затрат и,среди прочего, лимон действительно исчез из списка предлагаемых пассажирам продуктов.
"А как же тогда быть с тем лимоном,который я получил?!"-удивился я.
И стюардесса сообщила, что в первый же день нового регламента работы с урезанным списком продуктов ей было безумно неловко.
Что пассажир не может получить дольку лимона,стоимость которого 10 (десять) рублей.
Тридцать человек,которые просят эту дольку - это три лимона, общей стоимостью в тридцать рублей.
"И я подумала,-сказала девушка,-что гори оно всё синим пламенем! Но СВОИХ пассажиров я буду обслуживать с лимоном."
"Но ведь это нарушение написанных правил и регламентов! Неужели Вам за это хочется получить по шапке?"- удивился я.
"Да,действительно - заметили это мое "нарушение" сразу! Но наша старшая борт-проводница сказала:"Такое нарушение не ухудшает качество обслуживания,а улучшает его!И,если честно,то я бы и сама так поступила - ведь за компанию стыдно! Но только мне это в голову даже не пришло - из своего кармана платить за то,чтобы уровень сервиса оставался привычным для пассажиров!"- доверительно поделилась со мной девушка.
И,непокорно подернув плечами,добавила:"Я просто привыкла гордиться тем,что я делаю!"
Честно говоря,я с таким столкнулся впервые!
Чтобы человек,один человек,наемный сотрудник, хрупкая молодая девушка установила для себя такие стандарты обслуживания, которые были выше стандартов ведущей авиакомпании страны.
И она действовала в соответствии с этими стандартами ВОПРЕКИ стандартам,установленным компанией.
Формально она была неклиентоориентированной.
Поскольку нарушала стандарты обслуживания.
Но по сути,именно она была носителем РЕАЛЬНОЙ клиентоориентированности.
Потому что ради верности этой ценности она соглашалась нести дополнительные издержки - ведь ей нужно было покупать лимоны за свой счет и приносить их на борт на каждый рейс!
А причиной всего этого была лояльность сотрудника компании.
И верность ценностям компании.
Ведь стюрдессе было неловко терять и собственное лицо,и ронять лицо компании из-за копеечной экономии .
И не хотелось слышать раздраженные голоса пассажиров, неодобрительно встретивших нововведение.
Лояльность сотрудника компании определить не так просто.
Но всякий кризис предоставляет компании такую возможность.
Потому что он проверяет компанию на то,насколько прочно она залила свой собственный ценностный фундамент.
И как работают отдельные ценностные подсистемы.
Ведь понятно,что одна только ценность "клиентоориентированность" не дала бы того эффекта,который я сейчас описал.
Но случилось чудо - крючечек "клиентоориентированность" зацепился за крючечек "лояльность сотрудника компании".
И (ценностная)цепочка компании не порвалась.
А уцелела.
Я,конечно, против того,компания перекладывала хлопоты по должному обслуживанию пассажиров на плечи сотрудников воздушных судов.
Но лояльность проявляется именно в таком случае - когда какое-то время сотрудники могут быть клиентооренированными ВОПРЕКИ бизнес-процессам и стандартам компании.
Подчеркиваю - непродолжительное и ограниченное время.
Когда компания должна получить сигналы обратной связи на свои "перегибы" в сокращении затрат.
И поправить положение,вернув прежние стандарты обратно.
К счастью,сейчас уже не кризис.
Но вы можете сами смоделировать такую ситуацию, в которой ваши сотрудники столкнутся с трудностями.
И вы можете домыслить сами что же будет и как ваши сотрудники будут себя вести.
Попробуйте представить прямо сейчас - а готовы ли они покупать лимоны за свои деньги,чтобы ваши клиенты не почувстовали ухудшения качества обслуживания, присущего вашей компании?
А даете ли вы возможность своим сотрудникам гордиться делом своих рук?
А имеют ли они повод гордиться принадлежностью к вашей компании?
Этот тест на самом деле угрожает хорошему настроению руководителей.
Ведь они часто просто уверены,что сотрудники будут ходить на службу даже если им перестанут платить зарплату.
И вопросы лояльности сотрудников компании их волнуют весьма условно.
"Других наберем!"-слышу я даже тогда,когда на рынке труда совершенно ограниченное количество потенциальных сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями и соответствующих ценностям компании.
А задуматься над этим стоило бы самым серьезным образом.
Потому что без этого та же самая модная "клиентоориентированность" будет просто башней,построенной на песке...

Идея присяги или публичного произнесения клятвы новым сотрудником компании пока в деловой среде рассматривается как весьма экзотическая.
Справедливо ли это?
В такой постановке вопроса есть разные аспекты.
С точки зрения работодателя такое требование кажется чрезмерным.
И так столько недодавать своим сотрудникам,а еще требовать от них присягать - это уж слишком даже для бизнесов,не слишком волнующихся о правах наемных сотрудников!
С точки зрения сотрудников клятва - это просто акт психологического насилия со стороны работодателя.
Но на самом деле вопрос стоит так.
Было бы чему присягать!
Конечно,клятва в верности руководящим личностям бессмысленна.
А ценностных принципов,которым только и есть смысл присягать,нет и не было в наших компаниях!
Да и кто же всерьез будет относиться к тем "миссиям",которые висят на стенах!
Поэтому любая компания должна прежде прийти собственному ценностному самоопределению.
Чтобы понять какие же ценностные принципы исповедует компания сейчас.
И какие нужно освоить,чтобы иметь возможность достичь стоящих перед компанией стратегических целей.
Только это может стать базисом идеологии компании.
Да и слово "идеология" пока пугает!
Хотя любой бизнес всегда имеет идеологию.
Часто совершенно неформализованную.
И только поэтому не вызывающую настороженных вопросов:"Идеология?Это пионерские галстуки на шее и гимн:"Взвейтесь кострами,темные ночи,мы - пионеры,дети рабочих!"
Между тем,если компания самоидентифицировала свои ценности,расписала подробно что значит каждая ценность,подвела под них принципы поведения и взаимодействия,поддерживающие эти ценности,то создается лигическая структура,требующая от сотрудников ее принятия или неприятия.
Присяга или клятва - это всегда ритуал.
Ритуал символический.
Но всегда значимый.
Не случайно каждый год по ТВ показывают кремлевских курсантов,которые принимают присягу на главной площади страны.
Так увеличивается значимость этого ритуала.
Ведь его вполне можно было провести на плацу или даже в казарме.
В это воскресенье я увидел еще один очень удачные пример.
Выпускники ростовского медицинского института давали клятву Гиппократа.
Думаете,это случилось в Ростове на берегу славной реки Дон?
Ничего подобного!
Это произошло на острове Кос - родине Гиппократа.
Который родился там почти 2500 лет назад.
И который сформулировал одну из ценностных врачебных установок на все времена:"Не навреди!"
Обстановка античных руин святилищ Асклепия способствует совсем другому звучанию произносимой вслух клятвы медиков,вступающих в свой профессиональный цех.
И близость платана,под которым,как утверждают,любил сиживать Гиппократ,тоже влияет на серьезность отношения к прознесению клятвы новообращенных эскулапов.
Потому что они чувствуют себя уже (или еще!) не специалистами.
А Хранителями Традиции!
Быть хранителем традиции куда почетней,чем быь специалистом.
И нужно воздать должное ректорату Ростовского мединститута,которые это поняли.
И сделали так,чтобы клятва (по существу - это принятие профессионального кодекса!) Гиппократа стала СОБЫТИЕМ в жизни выпускников этого ВУЗа.
Что же касается бизнеса,то стоит и ему серьезно призадуматься над тем,чтобы принятие профессионального кодекса компании было делом естественным.
Которое не только не вызывает непротивления у новых сотрудников.
Но и дало бы им возможность ощущать себя не только специалистами,но и служителями Идеи.
Наполняющей их жизнь смыслом...

Я снова начну от новостей футбола.
На прошедшей неделе тренером лондонского "Челси" стал Андре Виллаш-Боаш.
Событие это замечательное не только и не столько потому,что клуб заплатил неустойку за досрочное расторжение действующего трудового соглашения португальского специалиста со своим клубом "Порту" ценой в 15 млн. евро.
А в том,что Виллаш-Боаш уже в работал в "Челси".
Это сейчас у него контракт на 80 тыс. фунтов в неделю.
А еще три года назад это была его почти годовая зарплата.
Т.е. по сути,речь идет о том,что "Челси" не удержало у себя специалиста.
И спустя всего три года этому клубу пришлось заплатить 15 млн. евро только за право заполучить своего специалиста обратно.
И теперь уже платить ему по высшей тренерской ставке в Европе.
Потому что за это время бывший специалист по футбольной разведке,т.е. эксперт,который изучал каждого очередного соперника "Челси",с которым предстояло играть,на самостоятельных хлебах собрал коллекцию призов,приведя свой клуб "Порту" не только к победе в чемпионате Португалии,но и взяв Кубок страны,а также Кубок Лиги Европы (бывший Кубок УЕФА).
Это только за последний год.
Который клубу "Челси" не принес ни одного трофея.
Несмотря на колоссальные траты клуба на трансферном рынке.
Достаточно вспомнить один только переход в клуб испанского нападающего Фернандо Торреса,стоимостью в 50 млн. футов...
Ситуация совсем нередкая и для нашего бизнеса.
Когда один из топ-менеджеров компании,являвшийся членом "технической" команды,которая обслуживает исключительно указания Самого, перейдя в другую компанию начинает активно конкурировать со своей бывшей.
И,хорошо зная слабости компании изнутри,наносит очень болезненные удары, тесня ее с рынка.
Казалось бы,эту ситуацию довольно просто можно было бы предотвратить.
Предоставляя внутри компании возможности для проявление инициативы.
Развивая внутреннее предринимательство.
И непрерывно развивая своих высших менеджеров.
И тогда бы не пришлось противостоять теперь уже внешнему противнику,который знает все твои уязвимые места.
Причем,видели бы вы при этом какая обида гложет владельца бизнеса!
"Он совершенно никчемный управленец!Никчемный!"- почти кричит руководитель бывшего подчиненного.
Никчемный,но который теперь каждый месяц отъедает по проценту-другому доли рынка у своей бывшей компании.
"Но почему же Вы его таланты здесь не использовали? Вон как грамотно он выстроил свои тактические построения,нейтрализовшие все конкурентные преимущества компании!"- спрашиваю его.
В ответ руководитель только морщится.
И снова сбивается на эмоции.
Заставляющие вспомнить:"Юпитер,ты сердишься - значит ты не прав!"
И если у владельца "Челси" Романа Абрамовича есть 15 млн. евро для того,чтобы вернуть обратно того,чей талант не дали реализовать внутри клуба,недосмотрели и недооценили,то у обычных бизнесов такой возможности почти никогда нет.
Потому что спрыгнувший с лодки сразу становится врагом компании.
И хорошо еще,если он уходит не к конкурентам,а в другую отрасль.
Но такие риски всегда есть.
И вы должны думать над этим.
Ведь если вы не оцените по достоинству своего сотрудника, то место для реализации его потенциала может найтись в другом месте.
И факт более высокой зарплаты в вашей компании,чем в среднем по отрасли, не дает никаких гарантий.
Такие гарантии дают только амбициозные цели компании, последовательность в их достижении,поощрение командной работы, использование творческих подходов в решении задач, доверие, рост и развитие персонала.
И особенно - умение руководителя ценить вклад конкрентного сотрудника в успех компании.
А еще все хорошие управленцы ценят качество управления компании - если такое качество ощущается,то на какие-то недочеты они легко смогут закрыть глаза...
Ведь здесь классно работается, здесь прозрачны и понятны правила игры, здесь ясно что от тебя требуется и по каким критериям идет оценка твоей деятельности!
Проверьте эти пункты на соответствие РЕАЛЬНОЙ практике вашей компании.
Или готовьтесь к тому,что менеджеры-беглецы будут бить ваш бизнес,зная его изнутри...