Поздней осенью прошлого года, когда я только начал вести здесь блог, я сделал несколько записей относительно причин кризиса, его последствий для бизнеса, поведения компаний. Скоро уже год как Lehman Brothers своим банкротством взломали плотину, за которой дремали негативные силы, и, в принципе, можно подводить некоторые итоги.

Я попытался систематизировать эти итоги в виде некоего материала для дискуссии с генеральными директорами и владельцами компаний по нескольким направлениям:

- Существующие школы стратегий и их применимость в современных условиях (подходов к стратегическому планированию гораздо больше, чем используется в активной практике бизнеса);
- Традиционное стратегическое планирование сегодня: его достоинства и недостатки (на мой взгляд, про традиционные подходы в стиле a la McKinsey можно забыть на несколько лет: все исторические данные, на которых строятся модели и прогнозы, стали нерелевантными, так как произошел водораздел "до и после осени 2008" ;
- Факторы успеха бизнеса в сложных экономических условиях: опыт предыдущих кризисов и рецессий (есть немногочисленные компании, которые благополучно пережили все циклические кризисы, начиная с первого из них, случившегося в 1820-х гг., без слияний, поглощений, закрытий и прочих популярных инструментов наших дней);
- Инновации или регресс: что является спасением? (всегда ли инновационные подходы и решения являются положительным фактором для компании?)
- Сокращение издержек как способ оптимизации бизнеса и как способ самоубийства бизнеса (сокращение издержек стало единственным, на что оказались способны многие и многие бизнесы не только в России, но и в мире, но привело ли их это к спасению);
- Креативная компания: создание творческих и инновационных компетенций в любом типе бизнеса (может быть компания, являющаяся динамической, открытой, поощряющей творчество средой, а не подавленной регламентами, бизнес-процессами, оргструктурами и пр., является более устойчивой к внешним потрясениям);
- Роль лидера в компании, живущей по другим правилам (каким должен быть генерал бизнеса, в которого верит его команда и в добрые, и в плохие времена).

Эта дискуссия состоится в Москве 10 сентября. Подробности можно посмотреть на моем сайте http://www.stasmarketing.ru/events/podr/32/.

Буду рад видеть читателей моего блога на этом мероприятии.

Недавно было опубликовано исследование Ernst & Young о том, что три статьи, которые первыми подвергаются сокращению в нынешние времена - персонал, реклама, консалтинг. Давайте кратко рассмотрим каждую из этих статей.

Персонал.

Большинство компаний тупо (именно - тупо) сокращают персонал по разнарядке - 15%, например, сотрудников отправляется на улицу. Само по себе это странно, так как кризису подразделения подвержены в разной степени. В результате за пределами предприятия могут оказаться вполне полезные и перспективные сотрудники. Так, сегодня я узнал, что многие российские производители электроники сокращают целые группы разработчиков, так как в ближайшее время не планируют запускать новые продукты. Еще месяц назад стоял вопрос - а где же взять разработчиков? Теперь они нужны. А когда они понадобятся снова - через месяц, полгода или год - эти люди будут уже заняты, причем, вероятно, на непрофильной, но более оплачиваемой, работе.

Вторая сторона сокращения заключается в том, что некий завод, увольняя, предположим, 1500 человек, именно такое количество людей выбрасывает с потребительского рынка. Они будут экономить, сокращать потребление, и, в конце концов, это волнообразно дойдет и до самой компании, которая так или иначе работает на потребительский рынок. В результате продажи будут падать. Еще один способ разрушать свой собственный рынок сбыта.

Я не против сокращений как таковых. Неплохо выставить на улицу ничего не умеющих юнцов, определявших еще недавно свою зарплату как сумму желательного модного гаджета, количества походов в кафе и прочей внешней части жизни. Но сокращать надо вдумчиво и бережно, анализируя процесс за процессом. Фактически речь должна идти не о сокращении, а о тщательной оптимизации.

Реклама.

В 1998 году первым делом все компании стали сокращать затраты на только появившемся в России маркетинге. В результате многие из них, имена которых мы уже и не помним, навсегда ушли с рынка, потеряв своего потребителя.

Кризис - лучшее время для атаки. Это время, когда агрессивный маркетинг способен привлечь новых потребителей, разрушив базу для более слабых и менее решительных конкурентов.

Опять же, речь должна идти не о сокращении затрат, а об оптимизации - о поиске инструментов, которые будут мультиплицировать эффект.

Консалтинг.

Не хочется выглядеть ангажированным, так как я сам являюсь частью отрасли консалтинговых услуг, но неужели вдруг у всех появились навыки и время для решения задач, под которые привлекались консультанты. Уверяю: навыков не прибавилось, а времени - не убавилось. Да и задач прибавилось - та же оптимизация, которую большинство компаний делают, к сожалению для всего рынка, по разнарядке.

Почти весь ноябрь я не имел возможности писать в блог, однако сделал множество наблюдений, которыми буду делиться в течение этой недели. Часть из этих наблюдений касается поведения российских (и не российских тоже) компаний. Создается странное впечатление, что вопреки известному издревле принципу, что совместные усилия кратко увеличивают эффект индивидуальных, все участники рынка занимаются исключительно спасением себя самих и то в краткосрочной перспективе.

Вот лишь несколько примеров.

Большинство банков за последние два месяца подняли процентные ставки по ранее выданным кредитом почти в 1,5 раза. Банкам, конечно, лучше. Вот только вопрос: разве у заемщиков увеличилась доходность операций? Думают ли банки о том, что в следующем году они недосчитаются некого количества хороших клиентов, которые не справятся с их возросшими запросами?

Славные ритейлеры, которые последние годы росли исключительно на продажу крупным западным игрокам на кредитах и мало думали о прибыли, теперь вдруг озаботились и стали требовать от поставщиков больше скидок и длиннее отсрочки. А разве у производителей появились длинные дешевые кредиты, чтобы кредитовать ритейлеров, или маржа увеличилась?

Сами производители не платят своим поставщикам, откладывая счета за сырье, материалы и услуги "на потом", таким образом, вроде бы решая проблемы с наличностью. А думают ли они, откуда они потом возьмут деньги рассчитаться. И есть ли уверенность в том, что поставщики, не получая денег за отгруженные материалы или оказанные услуги и не имея доступа к кредитным средствам, смогут пережить этот кризис.

Действие каждого звена каждого вертикального рынка вносит свой вклад в разрушение этого самого рынка, наносит ему непоправимый вред. Единственный выход: совместное решение проблем, когда все звенья цепочки формирования стоимости участвуют в формировании этого решения, чтобы риски и потери были равномерно распределены и, тем самым, потери каждого и в кратко-, и в среднесрочной перспективе были минимизированы.

А так получается, что все дружно пилят сук, на котором сидят. Еще несколько месяцев такой работы, и вместо отдельных вертикальных рынков так могут остаться лишь голые стволы без суков.

Прежде всего, хочу оговориться, что, на мой взгляд, развитие предприятия не останавливается в кризисный период - оно может лишь поменять вектор. Задача менеджмента, соответственно, заключается в том, чтобы постараться минимизировать отклонение курса развития от основного вектора. Возможны замедления, незначительные коррекции, но сохранение основного направления критично для долгосрочного выживания.

Сейчас много говорят о том, что нынешняя ситуация - идеальный момент для того, чтобы провести фильтрацию той обширной части офисной публики, которая называется словом "маркетологи". Действительно, это так. Выживут те специалисты по маркетингу, которые смогут соответствовать следующим требованиям:

1. Обладать способностью определить, какие сегменты в этой ситуации будут расти (сохранят объемы, будут меньше падать) для того, чтобы на них сфокусировать усилия;

2. Начинать обсуждение кампании по продвижению со слов "Как мы можем повысить продажи максимально быстро и с наименьшими вложениями?" вместо того, чтобы спрашивать "Какой у нас бюджет?".

3. Знать и уважать Клиента. Понимать, что потребитель, даже тот, кто покупает самую дешевую продукцию и не обладает широтой познаний и культуры, ничем не хуже его самого.

4. Готов проводить много времени "в поле" - общаясь с дилерами, розничными торговцами, потребителями, промоутерами и прочими участниками процесса.

5. Быть креативным самому, а не только рассчитывать на таланты агентства.

6. Воспринимать любую идею как возможность, а не как объект для высокомерной критики.

7. Понимать, что он работает на компанию, а не вся компания работает на него.

За свои 15 лет, проведенные в маркетинге или рядом с ним, я видел немного таких маркетологов. Большинство делали вещи обратно пропорциональные, чем умудрились заслужить нелюбовь своих компаний. Зато те, кто относился к маркетингу именно так, как описано выше в семи пунктах, становились позже успешными директорами по маркетингу, СЕО, предпринимателями.

Так получилось, что я не писал в блог больше двух месяцев. За это время произошло много событий, важнейшим из которых стал разразившийся мировой экономический кризис. Некоторыми размышлениями о нем я хотел бы поделиться.

На мой взгляд, этот кризис является свидетельством несостоятельности ставших популярными в последнее десятилетие бизнес-моделей. Цепочка "1) купить или создать бизнес; 2) масштабировать; 3) продать быстро и дорого" привела к тому, что компании покупались и продавались с огромными мультипликаторами к выручке и EBITDA и с огромными же убытками без шансов выйти на прибыльность в ближайшее время. Для наращивания этой стоимости привлекались огромные кредиты, которые шли на открытие новых магазинов, выпуск новых брендов, выход на новые рынки, при том, что старые до сих пор не приносили прибыли.

Сущность бизнеса как способа извлечения прибыли из основной деятельности предприятия подменилась спекулятивной деятельностью по многократной перепродаже не очень эффективных компаний. Понятие "Бизнес на всю жизнь" перестало иметь какой-либо смысл - большинство бизнесменов продавали свой бизнес через три-четыре года его работы. В одной из книг я прочитал, что главное теперь - темп роста, а не производительность, качество и способность создавать новые продукты. Это привело к ряду прискорбных последствий. Во-первых, оказались переоценены компании сектора услуг и компании, которые ничего не производят (в частности, интернет-проекты) и недооценены компании реального сектора. Во-вторых, это привело к притоку инвестиций в отрасли, где обеспечением были идеи и абстрактная клиентская аудитория, а не материальные активы. В-третьих, оказался неадекватно большим разрыв в оплате труда между теми, кто хорошо думает, и теми, кто умеет делать что-то реальное.

Между тем, мир наш по-прежнему основан на материальных вещах. Мы ездим на автомобилях, сделанных из металла и заправленных бензином. Мы говорим по телефонам, которые сделаны из пластика, являющегося продуктом многократной сложной переработки попутного нефтяного газа. Мы едим хлеб, сделанный из пшеницы, и йогурты, произведенные из молока живых (а не виртуальных) коров. Мы одеваем костюмы из шерсти реальных овец, обстриженной вручную обычными людьми. И все это делается на оборудовании, которое проектируют инженеры и производят машиностроительные заводы. Это было, есть и это будет вне зависимости от места расположения глобального финансового центра, наименования мировой резервной валюты и принципов регулирования мировой экономики. И все это было обделено вниманием инвесторов во всем мире в годы, когда было легче привлечь деньги в сайт с коллекцией частных фото, чем в производство пельменей.

В какой-то момент эта система должна была взорваться, сметя на своем пути пирамиды из ценных бумаг, обеспеченных воздухом, и менеджеров, несущих нулевую ответственность перед абстрактным акционером за бонусы. Это случилось сейчас и это должно стать уроком и избавлением от перекосов.

Мой прогноз основных изменений (не касаясь большой политики и экономики) в бизнесе:

Возврат инвестиций в реальный сектор, в производство товаров;
Сокращение числа публичных компаний и возрождении идеологии предпринимательства, ориентированного на долгосрочное получение прибыли от деятельности компании;
Достижение баланса компенсации между уровнями персонала;
Повышение личной ответственности топ-менеджеров за прибыль компании.

Увы, иллюзия того, что перейдя в оптико-волоконные каналы капитализм стал другим, рассыпается на глазах. У него просто меняется лицо, но его трудолюбивая, настойчивая и неуступчивая сущность сохраняется.