Можно ли управлять бизнесом, тратя всего два часа в неделю?

Еще бы, ведь раньше я тратил на бизнес как минимум 16 часов в сутки", - говорит Иван Мальцев, генеральный директор компании MOTO-RR, основатель FRIENDS HOLDING и компании Business Restyling. Теперь на этот же вопрос он смело отвечает: "Не просто можно, а нужно!" В колонке для RB.ru бизнесмен поделился своими секретами управления компанией.


Фото: Fotoimedia

"У себя в компании я был и руководителем, и логистом, и финансистом, и специалистом по продажам, и когда-то даже мастером по ремонту мотоциклов. И еще много кем. Я не понимал, как я могу полностью делегировать кому-то эти наиважнейшие функции. Ведь никто их не выполнит так, как я.

Не понимал до тех пор, пока меня не "отрезвила" одна ситуация... Меня немного подвел мой партнер, а точнее - "кинул" на 2,5 млн рублей! Только тогда я осознал, что настолько погряз в рутине, что даже не увидел действительно важного. Как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло.  

Вот уже семь лет я управляю бизнесом по продаже мотоциклов из Японии. У нас три филиала - в Новосибирске, Екатеринбурге и Москве. Помимо этого, успешно функционирует бизнес по прокату новых машин, маркетинговая компания и еще несколько интересных проектов. И вот сейчас на вопрос: "Можно ли управлять бизнесом, тратя два часа в неделю?" - я смело отвечаю: "Не можно, а нужно!" Собственник бизнеса и не должен выполнять сам рутинную работу - он должен заниматься стратегическими задачами, а все остальное - делегировать.



Что я могу посоветовать владельцам бизнеса? Во-первых, подбирайте правильных сотрудников. Правильные - это компетентные в своей сфере специалисты. Например, мы в компании подбираем кадры по конкурсной системе, что позволяет отслеживать лучших из тех, кого предлагает рынок труда на данный момент. Во-вторых, приходящих на работу сотрудников должны ждать уже подготовленные для них, четко прописанные должностные инструкции и стандарты, а также программа обучения и адаптации. Зачастую документам не придают должного значения, считая их формальностью, но именно они позволяют руководителю не зависеть от кадров. Если человек увольняется, то он не уносит знания с собой, они остаются в компании. И новый сотрудник, приходя на его место, выполняет ту же самую работу с такой же эффективностью. Например, у нас в отделе продаж 33 нормативных документа, в которых прописано все, начиная от дресс-кода и заканчивая закрытием сделки.

Конечно, невозможно все прописать на бумаге. Именно поэтому у новичков должны быть так называемые наставники - люди, которые покажут им, как и что делать на практике. И этим тоже не должен заниматься сам собственник бизнеса.

Для руководителя важно видеть все бизнес-процессы в компании как на рентгене: как связаны между собой отделы, кто за что несет ответственность, каких кадров не хватает, где слабые места, которые нужно "подтянуть", и как компания будет развиваться дальше. Все остальное должны делать работники.

Многие жалуются, что наемные сотрудники не самостоятельны, что за ними нужно постоянно следить. Как же обойтись двумя часами в неделю? Чтобы процессы в вашем "бизнес-организме" шли правильно и в практически автономном режиме, сотрудники должны быть замотивированы. Материально и нематериально. Перспективные кадры должны не только получать достойную зарплату, но и иметь возможность карьерного роста. В компании должно быть хорошо всем - и руководителю, и работникам!

При этом какой бы грамотной ни была мотивация и какие бы "золотые" правила ни были прописаны в инструкциях, нельзя обойтись без управленческих мероприятий - ежедневных планерок, еженедельных и ежемесячных совещаний.

У меня есть свои лайфхаки на тему того, как провести продуктивное совещание. В первую очередь, все участники должны заранее знать, какие вопросы будут обсуждаться, и подготовиться к этому. На совещании не должно присутствовать слишком много людей (не более семи человек), иначе это будет уже не совещание, а выступление руководителя. Если важных вопросов несколько и за них отвечают разные отделы, лучше организовать и несколько отдельных собраний. Начинать обсуждение всегда стоит с главного вопроса, а заканчивать второстепенными. Совещание по важным вопросам должно занимать не больше 40 минут, а если мы говорим о ежедневной планерке, то это 10 минут максимум. Никогда не позволяйте участникам затягивать совещание, тратя время на дискуссии. Должен быть ответственный сотрудник, который следит за временем и его рациональным использованием. Самым главным лайфхаком, как это ни банально, я считаю ведение протокола совещания. Лично я сам веду его, фиксирую, какие задачи мы решаем, кто ответственный и к какому результату должны прийти.

И вот еще один важный совет: управленческие мероприятия тоже можно и нужно делегировать. А для этого надо "выращивать" не только хороших исполнителей, но и руководителей! Например, ежедневные планерки в отделе продаж может проводить начальник этого отдела. Собственнику важно иметь своих заместителей, которые курировали бы часть важных вопросов. Меня иногда спрашивают: "А как же вы доверяете своим сотрудникам, например, операции с финансами?" Да очень просто. Должны быть прописаны грани ответственности руководителей отделов. Например, до определенной суммы сотрудник сам может принимать решения о пользовании средствами. Свыше лимита - уже советоваться со мной.

Это тоже очень важно, поскольку если работники будут бегать к вам по каждому вопросу, двумя часами в неделю вы точно не обойдетесь. Сотрудников нужно приучать к самостоятельности, способности анализировать ситуацию. Очень хороший метод - установить такое правило: если у человека появляется вопрос, он должен выписать его на листок и самостоятельно придумать три варианта решения, прежде чем идти к вам. Поверьте, в большинстве случаев эти вопросы отпадут по дороге к вашему кабинету или даже раньше.

Итак, самое главное! Если мы все делегируем своим сотрудникам, встает вопрос: "На что же тогда потратить эти свои драгоценные два часа в неделю?" Я, например, трачу их на еженедельные совещания, разбор ситуаций, планирование дальнейшего развития. И, конечно же, на контроль. Последнее - очень важная функция. Вы должны получать от сотрудников отчеты о проделанной ими работе в цифрах и показателях. При отклонениях от планов вы должны понимать причину и видеть выход. Хорошо еще иметь на работе какое-то "присутствие в свое отсутствие" - видеонаблюдение, запись телефонных разговоров: в случае чего это поможет узнать, "откуда ноги растут", плюс это еще один стимул для работников делать все правильно.

На первый взгляд могло показаться, что тратить два часа в неделю на управление - это пустить бизнес на самотек. А на самом деле, руководитель за эти два часа может делать фундаментально важные вещи, которые позволят бизнесу стремительно развиваться!

Что я делаю со свободным временем? Трачу его на профессиональное и личностное развитие, занимаюсь спортом, верховой ездой. Я трачу время на поиск новых форматов бизнеса. Например, недавно я запустил франчайзинговый проект Bambini Club - это сеть частных детских садов".