"Компании без начальников": как избежать хаоса

Инновационные (в особенности связанные с IT-сферой) компании строят свою культуру вразрез со многими общепринятыми правилами. Ушли в прошлое те времена, когда руководители требовали от своих подчиненных беспрекословного подчинения и соблюдения правил. На место этого типа управления приходит другой.

Компании создают такую организационную структуру, где линейные сотрудники "управляют" сами собой и друг другом, достигая совершенно удивительных результатов через равноправие. В результате получаются "компании без начальства". Эта практика с успехом применяется, например, в Valve, Github и Wistia. Конечно, такая нетрадиционная система может поставить в тупик, но при более близком "знакомстве" становится очевидно, что такие компании действительно ставят в приоритет мотивацию и продуктивность специалистов, предпочитая не заострять внимание на иерархии должностей.

Компании без боссов "приживаются" не только в IT-сфере

"Компаний, которые можно отнести к типу "без боссов", относительно немного, самые известные из них - это Valve, W.L. Gore & Associates (производитель ткани Gore Tex, струн Elixir и т. д.). Основной принцип построения организационной структуры - максимальное устранение иерархии, использование рабочих групп в качестве основных единиц, развитые коммуникации в группе, а также использование явления "естественного лидерства" (когда в группе выделяется лидер, к которому тянутся остальные члены группы и который ведет группу в данном конкретном проекте). Отмечу, что все кадровые решения (кого взять в команду, кого исключить из команды) принимаются также коллективно, тем самым вероятность попадания в рабочую группу малоэффективного человека практически сводится к нулю (хотя Valve, например, все равно такую вероятность учитывает). Преимущества, которые дают применяемый подход: отсутствие давления "сверху", налаженные коммуникации внутри группы, свобода творчества, стимулирование сотрудников к новым решениям. Отсюда вывод - такой тип организации больше всего подходит компаниям, которые претендуют на инновационность. Это может быть как IT-сфера (Valve), так и производство (Gore & Associates)", - говорит менеджер по маркетингу Coleman Services Олег Калинин.

"Я вижу следующие принципы организации работы в компаниях без руководителей: разделение труда (каждый человек должен отвечать за участок работы, в противном случае обязательно возникнет конфликтная ситуация, когда один сотрудник работает лучше другого, а получают  одинаково). Чаще всего, технологическая цепочка; командная работа: деятельность направлена на достижение одного конкретного результата, этот результат - критерий эффективности для всех (по сути, проектная команда); наставничество (не руководство - старшие коллеги контролируют процесс, но не управляют им); противоположный принцип организации через проектную команду - самодостаточные сотрудники, работающие в одиночку. У каждого есть цель и результат, независимый от работы коллеги. Зарплата в соответствии с результатом (для людей с адекватным уровнем самомотивации - вполне приемлемый вариант). Система без иерархической структуры реальна в IT-компаниях, в компаниях, где реализуются проекты разной направленности (где нужен универсализм людей - они сами между собой распределяют задачи). Также система возможна, где сотрудник ведет весь цикл работы (кадровые,  рекламные, маркетинговые агентства)", - комментирует специалист по подбору персонала кадрового центра "ЮНИТИ" Юрий Кондратьев.

Каждый должен быть ответственным

В компаниях без начальства готовность нести ответственность играет огромную роль. И компании предоставляют широкий инструментарий для этой ответственности - вплоть до компенсаций и независимой обратной связи. Например, в Valve сотрудники коллективно обсуждают размеры зарплат, а Shopify специалисты могут наградить бонусом по итогам месяца того, кто, по их мнению, этого заслуживает. Компания Skillshare использует систему OKRs (Objectives and Key Results), которая "разбивает" глобальные цели на более мелкие ключевые результаты. Таким образом, легче становится процесс оценки достижений внутри команды. С помощью OKRs можно оценить эффективность каждого за неделю, месяц или квартал. Особенно вдохновляет сотрудников технологических компаний тот факт, что OKRs действует не только в небольших стартапах, но и в таких гигантах, как Intel, Google или Zynga. Как отмечает СЕО Zynga Марк Пинкус, он спокойно спит, зная, что OKRs держит все под контролем, даже когда он сам отсутствует.

Информационные потоки

Доверие, ответственность, объективная обратная связь и независимость в принятии решений опираются, прежде всего, на прозрачность информационных потоков. Один из основных минусов иерархической структуры состоит в том, что менеджеры зачастую препятствуют свободному распространению информации внутри компании. И эта проблема увеличивается прямо пропорционально росту бизнеса.

Как гласит известное изречение, "Делай свое дело и рассказывай об этом людям". Это большой шаг к успеху, а также удивительно простой и действенный способ получить ценные советы и обратную связь о своей работе. Например, сотрудники Google получают еженедельное уведомление, в котором их просят в свободной форме рассказать о том, чем они занимались на этой неделе и над чем планируют работать на следующей. Потом вся эта информация хранится в свободном доступе, любой из коллег может посмотреть импровизированные "отчеты" и поделиться мнением о них. Такая система обмена идеями и планами повышает мотивацию и профессионализм.

Укрепление корпоративной культуры

К адаптации каждого нового сотрудника в компаниях без начальства подходят внимательнее, чем во многих других. "Акклиматизация" происходит не только в первые рабочие дни - в Github, например, разработали ряд внерабочих мероприятий для адаптации. Кроме того, у каждого нового сотрудника появляется так называемый "приятель" в коллективе, который посвящает новичка во все вопросы - организационные и не только. В первые дни в Stripe новый специалист перемещается по разным подразделениям, знакомится с людьми, наблюдает за работой.

Скептики были уверены в скором провале компаний без начальства, однако их прогнозы не оправдались. Что поразительно, компании даже в процессе роста сохраняют гибкую структуру с отсутствием иерархии. Многие сегодня отдают предпочтение инновациям перед предсказуемостью. "Пусть воцарится хаос - его потом можно обуздать", - говорит основатель Intel Энди Гроув. В равноправии, свободе, возможности воплощать в жизнь любые идеи гораздо больше мотивации, чем в возможности вырасти по иерархической лестнице.

Появятся ли в России компании без боссов?

"Что касается России, то, на мой взгляд, такой подход возможен в молодых компаниях, где работают единомышленники. Но, учитывая традиционные подходы к организации бизнеса в нашей стране, это не самая близкая перспектива", - считает Олег Калинин.

По мнению Юрия Кондратьева, распространение тренда в России - скорее невозможно, чем наоборот. В России, говорит эксперт, такой менталитет - должны постоянно "палкой бить", чтобы человек работал.

"Тем не менее, еще существуют сотрудники, которым не нужна сложная система мотивации для успешной деятельности. Главное - чтобы они чувствовали комфорт в работе (включая то, что они за нее получат). Их не нужно дополнительно контролировать, что-то напоминать. Думаю, что компании (или отделы) без руководства необходимо создавать либо "с нуля", либо не создавать вообще. Перестройка давно сложившихся устоев (в рамках компании, отдела) видится мне сложной, либо практически невозможной. Когда этика российского бизнеса выйдет на западный уровень, тогда и можно говорить о полной демократии в компаниях", - говорит Юрий Кондратьев.

"Тусовочный" тип корпоративной культуры

"Есть одна хорошая книга под названием ''Психология бизнеса" (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. /агентство ШАГ), в которой представлен довольно логичный и четкий классификатор типов корпоративной культуры в зависимости от стадии развития компании: тусовка - бюрократия - коммерческая культура - партнерская культура. Тип "тусовка" характерен для компаний, находящихся в стадии своего зарождения, так называемых стартапов, где и наблюдается отсутствие классической иерархической структуры. На этом этапе развития бизнеса все сотрудники понятийно равны между собой, они "болеют" общей идеей и делают одно общее дело. Такой стиль организационной культуры нельзя назвать неким трендом, так как это исторический этап развития компании, исключение составят только "дочки" крупных предприятий или иностранные представительства, которые, открывая бизнес, привезут "4 вагона" нормативной документации, сформированное штатное расписание, бюджет и сразу сформируют структуру бюрократического типа. Только в "тусовочном" типе корпоративной культуры нет четкого деления должностных обязанностей, множество пересечений и высокий уровень взаимозаменяемости, иными словами, все делают всё. Именно поэтому отследить производительность каждого сотрудника просто не представляется возможным, конечно, можно попробовать метод сравнительных показателей, но его релевантность будет крайне низкой в связи с отсутствием достоверной аутсайдерской информации и быстро изменяющейся внешней средой. В компаниях с "тусовочной" корпоративной культурой уровень немонетарной мотивации персонала находится в наивысшей точке. Такого же предела он может достичь только в партнерской структуре, и то на определенной ступени ментальности бизнеса. При этом в партнерской структуре, несмотря на минимизацию разрыва в системе взаимоотношений, но в организационной структуре он в любом случае останется", - рассказывает HR-директор "Агентства Контакт" Любовь Корпачева.